呵护产业生态

　　第一篇互联网+的文章，给出了总体的蓝图。提出“借助大数据，对接产业生态和生产性服务业，是产业互联网的灵魂，也是区域经济转型升级的关键！”观点。

　　文中以过去的苏宁和现在的京东为例讨论，并不代表我对这两家公司未来估值的看法。我有许多产业的案例，不过这两家几乎家喻户晓，适合拿来当靶子。

　　核心企业有哪些特征？我说了三条，第一，辅助、带动产业生态，而非制造博弈。第二，掌控数据流。第三，发力生产性服务业。

　　苏宁和京东分属两个时代的零售巨头。董事长都是白手起家，成一方霸主。只是限于时代，他们走上不同的产业生态之路。产业生态简言之，就是包括上游的供应商，下游的经销商以及合作伙伴。

　　苏宁与供应商合作走过三个阶段。蜜月期、剑拔弩张期，均衡期。苏宁国美发展之初，发展逻辑是开新店、吸引更多客流、销售额更大、采购规模更大。采购的越多，供应商越开心，双方皆大欢喜。是为蜜月期。但随着采购规模进一步增加，苏宁国美对厂商的博弈能力不断增强，压低采购价格，设置各类隐形的费用等等。造成供应商的反弹。虽然剑拔弩张，但是谁也离不开谁，吵吵闹闹中一年又一年。等到苏宁国美店面扩张的稳定，与供应商博弈达到均衡点。

　　之所以苏宁国美与供应商存在如此的激烈的博弈，根本原因在于他们需要分食家电等商品的利润。苏宁拿多了，厂商自然就拿少了。如果大家都想拿多，势必会对消费者涨价。所以，以苏宁、国美为核心的产业生态，处在紧绷绷的脆弱中。大家都在骑驴找马，寻找更好的出路。如格力开始自建渠道，搞专卖店，现在成立格力核心能力之一，不会过度依赖苏宁这种连锁销售。

　　京东则是另外一种局面。

　　京东善用数据，预测消费者动向。他可以提前把消费者可能想买的货，送到离消费者最近的仓库去。一旦下单，最快速度送达。依托大数据发育的预测能力，使京东在产业生态处于“神"一般的能力。因为有了预测，他就可以对上游厂商做出指导性的指令。协调上游的设计和生产。京东这种能力，首先是从对数据流的掌控开始的，逐渐打通物流，现在发力资金流。

　　“白条”金融服务是针对消费者的，促进消费用。京宝贝金融服务针对供应链，促进生产用。金融服务的利润，一定会超过商品销售的利润。所以对京东而言，为什么去压榨供应商呢？

　　按照辅助产业生态的思维，京东明智的做法是帮助供应商们更好的改进设计、更高效的组织生产，极大的扩大商品的销售，不断做大产业生态，他提供阳光、空气、水一样的服务。也就是所谓的生产性服务业，金融、物流、通讯等等服务。京东要让供应商们赚到卖商品的钱。而京东，收收“阳光税”，多好的生意！所以，京东不与供应商争利，转型生产性金融服务。刘强东放出豪言，未来十年70%的净利润来自金融服务，是极富远见的。

　　这就看出了过去的苏宁和现在的京东之间的本质差别。京东是以数据资产为核心，产业生态的扩张不受物理空间的限制；再者，京东不和产业生态中的伙伴争利，而是提供生态必须的空气、阳光、水。

　　所以，企业家思考的出发原点应该是企业上游、下游、合作伙伴组成的产业生态。生态繁荣，才能基业长青。