陈春花：数字化时代的组织进化路径

　　导读：第一财经《意见领袖》栏目专访陈春花解码数字化时代的组织进化路径。节目将围绕组织与环境、组织与变化的关系，聚焦在互联网技术与数字技术时代背景下，如何打造共生型组织，如何高效协同，提升组织应对不确定性及可持续发展的能力。

　　访谈文字如下

　　主持人：看到近期一个很有意思的调查，前些年在单位当中不允许有兼职，所有的兼职都是偷偷做的，但是现在有一个报告说，我是某某公司什么职员，而且我的第二职业的收入、第三职业的收入现在开始有排名了。这是不是凸显组织的变化已经到了这样的时代，开始尊重个体，我们能不能理解时代在发生变化？

　　陈春花：还不能完全用这个来支撑说这是一个相对普遍的现象，其实从一个人的经历上来讲，如果他有主业，然后再有第二第三副业的话，其实精力的分散是不够的。

　　主持人：您不鼓励这个？

　　陈春花：我其实可能还比较喜欢专注。

　　主持人：那么您如何来回答，一个强个体有各种生长的需求，这个问题怎么回答？

　　陈春花：实际上现在是这样的，比如我本人是首先提出来说应该有一种共生型的组织，那么共生型组织实际上是从两个维度去讲。一个维度，就是组织内部的个体跟组织之间怎么共生？另一个维度是，作为一个单一的组织跟其他组织之间怎么共生？

　　在强个体跟组织内部做共生的时候，核心在于我们能不能够找到更多价值的成长。如果强个体跟组织内的共生当中，我们加起来价值是往下减的，这个就不是我们讲的共生了，它是一个损耗。

　　所以我们讨论的一个核心点，就是说我们为顾客创造更多的价值，我们需要一个跨领域的合作，网络工程组织的定义就是这么下的。所以你有能力跟你的个体，你有能力跟组织做到约定的一个好的价值空间，你还有精力再去做点别的东西，我相信这是没有问题的。

　　但是如果共生的价值并没有做出来，然后你就要尝试各种新东西，从个体的角度我也不反对，但是从价值的角度来讲，我就可能会认为你把你自己的价值也给分散。

　　主持人：从就业市场报告当中的数据来看，现在其实人员的流动率非常高，而且在数字经济之下，千人千面，每一个个体都可能会独立崛起，在这个过程当中，组织要和个体有效协同共生，最不能忽视的点是什么？

　　陈春花：有两件事情我们要很充分地理解，第一，个体真正的成就是自己完成不了的，你所有的成就必须在一个组织的背书之下，哪怕你是一个独立的一个人的公司，你还需要在一个大的价值平台上，你才可以把你自己释放出来。所以我常常跟年轻人说，真正要取得成就，你肯定是要跟一个大的组织平台组合，而且你如果要取得成功，一定是专注于在一个组织当中持续地贡献价值。

　　第二个，对于组织自己来讲，最需要解决的是什么？就是它的可持续性发展的问题。如果它能够可持续地不断地发展，它一定就有能力去吸引有共同价值观和愿景的优秀个体加入，它也有能力培养自己内部的人成为优秀的个体。

　　这是两个基本的认知，所以你会发现，虽然我们的调研报告是大家两年内可能离职率非常高，比如说应届毕业生两年内的离职率67%左右，可能更多。但是如果把职业时间拉长，你去看10年，你去看一个人的成长，可能这个结论会有一些给我们启示的地方——如果想真正去成就自己的梦想，而不借助于跟组织的共生和协同，其实是很困难的。

　　组织定义是很明确的，有共同的目标、协同的行为、两个人以上，组织就存在了。它为什么要有生态？为什么要有价值网络？因为在之前整个工业时代，大量的东西其实都是供不应求的。当供不应求的时候，其实你就可以做一个小的空间，比如说比较优势，只要成本最低、效率最高，肯定可以在这个市场当中去赢。

　　可是到了数字化时代，两个特征变了，第一个特征就是很多产品其实是供大于求的。第二个特征，新需求层出不穷，没办法用内部去完成它，必须跟很多人合作，才能创造一个新的需求出来。

　　这种创造新需求，典型的就是苹果，苹果早期的时候是很封闭的系统，它出电脑，它不做兼容器，对吧？然后你就会发现它被淘汰掉了。可是当它创造iPhone的时候，它其实就扩大了一个生态网，也就是和基于移动手机应用开发的几万家应用开发软件公司组合在一起，所以它就有了一个苹果的生态系统。

　　然后这个系统就创造了一个全新的行业，这个行业叫智能手机行业。所以当你要创造新需求的时候，你就真的是要找非常多的人一起来创造价值，然后形成一个新价值的空间。

　　主持人：那么说到构建生态，那发起生态的生态构建者是不是也一定是行业当中的龙头和强者？并不是人人都可以成为生态构建者的。

　　陈春花：这个可以从两个方面讲，一个方面的确就是行业龙头、强者，还有一个方面是创造新需求的人，比如说在手机行业，我刚才讲的苹果就典型的例子，它在做手机的时候，它不是龙头，龙头是摩托罗、诺基亚、三星。没有人会想到它在手机上冒出来，但是因为它创造了一个东西，这个东西就是手机不应该只拿来打电话，尤其是当它可以移动的时候，我们就可以在上面处理很多东西。之前这个领域没有人这么想，它这么想，它不就成为了生态的一个发起构建者？

　　主持人：犹如现在的特斯拉？

　　陈春花：对，其实就是这个。所以其实两种人都可以成为生态平台的构建者。

　　主持人：要么就是大的龙头企业开放，要么就是后来的直接的颠覆者。

　　陈春花：对，其实两种都可以。

　　主持人：企业是提高社会效率的组织，企业的优秀不在于比别人能挣多少钱，而在于比别的企业效率更高。说到底在这种构建生态的过程当中，数字化高效发展的今天，组织高效率的核心动力源是什么？

　　陈春花：组织本身永远要解决的问题都是效率问题，所以它一定要保证它这个组织的效率要比别人高，它这个组织的成本要比别人低，否则这个组织活不下去，这是它的一个根本核心。

　　但是能不能驱动组织高速地成长，这个不是主要的，主要的是你能不能为顾客创造价值，你如果不能为顾客创造价值，就像我刚才说的，跑赢了自己，跑赢了同行，最后输给时代，道理是一样的。

　　为什么今天很多传统企业觉得很难受，它已经把自己做得很好了，做到很极致了，成本压到了不能再压，品质做到了非常高，然后整个效率也非常高，但是它还是没有办法看到新机会和增长，原因是什么？消费者变了，消费者并不要这样品质很好、成本很低，但是长得不好看的东西，他就希望要一个特别好看的东西。可是我们这边极致性的效率和成本都是来源于不是跟美相关的东西，对于消费者来说，他就不要，其实核心是顾客价值。

　　主持人：所以我想请问，如果提到企业要跨周期的成长在于你始终能够和时代互动和共舞，不是所有的企业和行业都能跨越周期，它就是有周期性，到了你的周期，你该结束就必须结束。

　　陈春花：经济学喜欢用周期，我们在管理学上不用这个词，我们只有一句话，活下去，为什么？因为当你创企业的时候，你如果一直想它在，你肯定就是要它一直活下去，只不过说红利期变了，我要换一个方法，风口期来了，我跑得再快一点，然后经济周期如果对我是有帮助的，我就快速跑，如果没帮助，我在想我怎么活下来。

　　就像我第2次回公司的时候，我们就遇到全行业下滑。在饲料这个行业，中国就遇到了一个供大于求的拐点，我们称之为行业拐点，就是你再怎么做它就是过剩的了，大量的产能就是落后的了。

　　我的同事就说，老师，行情不好。我就直接说，在经营上，我们不讨论行情的问题，我们就是讨论，谁是我的顾客，顾客的价值是什么？我有没有能力为他提供价值？

　　这是我们做经营的训练，一定会有企业被淘汰，如果它是以周期论的话，那就肯定会被淘汰。如果它离顾客很远了，只是专注于闭着眼睛做自己的事情，肯定也是会被淘汰。而且某种程度上来讲，一个行业完整的发展过程走完，60%的企业是被淘汰的，活下来的大概也只有40%。

　　主持人：那么说到组织能够有效地转型，能够活下去，在这一点上，如何能够使得在周期轮换、跨越周期的时候，找到个体和组织的有效协同？

　　陈春花：我们在讲组织发展当中，不仅仅讨论个体跟组织的关系，它是4对关系，一对就是个体跟目标的关系，一对是个体跟组织的关系，一对是组织跟环境的关系，一对是组织跟变化的关系。你仅仅解决了个体跟组织的关系，还不能保证你的组织活下来，你还必须回答组织能不能够持续成长、实现目标，你还必须回答组织跟环境是不是一个动态适应的问题，还必须要回答组织能不能超越变化。在今天如果要让组织一直活下去，你就必须把这4对关系都解决掉。

　　有5个核心改变。第一个改变，你怎么从管控到赋能？也就是说如果你是个管控体系，个体就会受约束，我们就没办法真正发展起来。所以必须让你的组织能够为每个个体去赋能，当你为每个个体赋能的时候，发展的速度就会非常快。

　　第2个转变，你怎么让一个员工从胜任力到创造力？也就是说他不仅仅做这份工作，还不断创造这份工作，然后让这份工作的价值总是给人惊喜，总是能带来更大的顾客价值。

　　第3个改变，个体价值怎么集合成组织智慧？也就是说，更多的强个体，我能不能合起来变成一个组织的力量，让组织的效率变得更高？

　　第4个变化，你怎么让自己的状态可以采用协同的行为？也就是你一定要协同，不仅仅是外部和内部，我就称之为从组织到共生，也就你个体的组织变成一个更大的价值平台，叫共生。

　　然后再从共生到协同。这就是5个根本改变。

　　主持人：那么提到组织内部的变化，其实就是现在在企业推进的改革过程，所以核心的东西在于什么？比如说海尔的总裁周云杰先生有一句话是，没有机制，神仙创业都不行，有了机制，创业成功不需要神仙。所以组织变革核心是要突破机制吗？还有其他什么吗？

　　陈春花：我们在讨论组织变革的时候，它首先实际上是要解决人如何被激活，因为组织里真正有创造力的实际上是人。

　　如果人要激活，其实就是靠机制了。它就涉及到约束和激励两部分。

　　从约束的角度来讲，你会发现今天这些活力非常强的企业，主要的方法实际上是用价值观，我们就称之为企业文化。无论是腾讯提升它的文化版本为“用户为本，科技向善”，还是阿里巴巴提的“新六脉神剑”，其实大家都是在用价值观不断地在做驱动。

　　然后在激励、激活的方面，其实做得更多，包括事业合伙人，包括我们看到的大家化小单元的这些努力。所以机制作为最重要的部分，其实就是指你能不能让人被激活。因为人跟机制是直接相关的，你如果不能够设计一套激活人的机制，当然神仙来都是没有用的，这个我是非常同意的。

　　主持人：那么您讲到了个体、组织、共生、协同放到一个更大的范围之内，比如说有“一带一路”国际间的合作，说到底是人与人之间的沟通。那么在这个过程当中，构建协同生态体系的关键是什么？

　　陈春花：其实当我们讨论大的协同的时候，人当然是其中一个要素，但是共同发展，我们叫命运共同体更重要。为什么一定要协同？其实很大的原因真的就是万物互联，也就是我们其实是命运相关者。

　　如果你不能去协同、共生发展的时候，你只注重你自己的发展，其实你是很难在今天发展的，所以我们要构建“一带一路”，或者我们继续推动全球化持续开放，其实我认为方向是一致的。我们只有持续开放、持续全球化，然后“一带一路”持续地往前，我们就会有一个更大的共生体。当命运共同体能够得以成长的时候，当然我们自己也可以因此而成长。

　　所以在协同共生当中，人是其中一个要素，人和人之间建立的信任、人和人之间的这种价值创造很重要，还有一个更重要的实际上是更大的价值共生和协同，它不是单讨论人的问题，它还讨论整个社会发展的问题，它还讨论自然、气候这些全球的治理问题，其实你会发现很重要的一个要求，就是我们真的要有共生这个逻辑。

　　主持人：现在中国的确正在推进的路线也是改革、开放、创新，而且是扩大高质量的对外开放，那么涉及到国际间的这种合作，比方说过往我们有价值链，有产业链，其实也是全球化的一个成果，您现在提到的共生逻辑和传统意义上的价值链和产业链之间的变化是什么关系？

　　陈春花：这是一个好的问题。产业链、价值链其实是个供应关系，但是共生逻辑是互为主体，你是主我也是主，不是说我辅助你，这是一个非常大的变化。原来我们在讲产业链、价值链的时候都有一个主，比如说制造业它是主体的时候，渠道商就类似于像供应一样，下游上游，反正它是一个主体，由它来做分界。现在我们在讲共生的时候就没有上下游概念，我们都是平等的，然后都是独立的，但是我们又在一个共生网络里。

　　主持人：提到共生和协同，这会不会是一个美好的愿景？我们现在也的确处于这种单边主义、贸易保护这样一个大的时代之下，如何来面对当下我们遇到的种种竞争、矛盾、争端和混乱？这是我们现在确实看到的一些现实。

　　陈春花：今天之所以是这样，我觉得是因为利益主体的诉求不同。过去40年的发展，其实你就会发现，每个国家、每个地区的发展速度的确是不一样的，当然中国是发展得最快的一个国家。那么在这样一个发展的过程当中，我们也首先承认我们是得益于全球化，得益于改革开放，得益于全球贸易，这个我们是要承认的。

　　中国走到今天GDP总量这么大的一个国家，国际对于中国的要求也变了，所有人对你的看法变了，因为你去了更高的位置，他对你的要求就比原来高。我想对于我们来讲，我们要做的准备就是，我们必须换个增长方式，必须以更高的要求、更高的标准来要求自己。

　　主持人：您是说我们换一个增长方式，还是换一个沟通方式？

　　陈春花：增长方式。沟通的核心是语言，但是最重要的还是看行为，也就说你在做什么。我们从高速增长转向高质量增长，在高质量增长当中，其实就是要协同所有的东西，要协同经济，协同环境，协同生态，协同整个社会，甚至协同全球人类的进步，你要协同这么多的目标，你才是一个高质量的增长。

　　当你转过去的时候，你有信心在为推动人类、推动社会进步做努力的时候，我相信我们不是用沟通的方法，是用我们的实际行动。当我们在帮助整个全球人类进步的时候，我认为这个格局也会回到一个我们期待的方向上来。（本文完）

　　突如其来的疫情冲击，让很多企业的经营基本停摆……

　　对于企业来说：

　　如何应对？如何突围？

　　如何让组织快速恢复活力？

　　如何在不确定中找到成长方式？

　　如何实现逆境增长？