杨学山：中小企业的数字化转型

　　战疫情，谋升级，促发展。

　　疫情期间，机械工业出版社联合翔正国际等多家专业机构，共同打造了“智造加力，免疫强企”公益讲坛系列直播课程。公益讲坛第一期已圆满落幕，课程播出后好评如潮，在行业内引发广泛关注和参与。

　　杨学山，原工业和信息化部副部长。主要研究领域是汉字信息处理，信息系统和网络的设计和开发，信息经济学，信息法学，国家信息化发展战略。

　　杨学山部长应邀在3月的“智造加力，免疫强企”公益讲坛系列直播中主讲《中小企业的数字化转型》，翔正国际将直播录音整理出来与大家共享。

　　引  言

　　数字化转型不是一个新的体系。这几年来，在经济社会各个领域，在实践上、认识上都不断的取得进步，特别是这次新冠疫情发生之后，在复工复产和保障正常生活需求下，数字化转型的紧迫性就更加突出了。

　　数字化转型有很多专题可以讲，比如说互联网、大数据、人工智能、产业互联网等。有些大企业，比如徐工、三一重工、海尔、航天云网等，都取得了很多的成绩、经验，但是为什么今天晚上我选择了中小制造企业的数字化转型？是因为有两个重要的原因：责任大，困难多。

　　为什么说中小企业数字化转型责任大？

　　这是因为在制造业中，中小企业承担着极其重要的任务。我多次讲，我们国家制造业要实现中国制造2025的任务，要在2035、 2050年成为世界制造强国，走在世界制造的前列，仅有一批大企业是不够的。需要各个行业80%的产能和80%的企业都能够进到制造业的先进水平，都能够进到制造的第一方阵，那么，我们的制造业现代化的目标才能完成。这样看来，中小制造企业要从今天走到2025、2035、2050这三步宏伟的目标，就需要我们在数字化转型上发力，所以，责任大啊！

　　为什么中小企业数字化困难多？

　　为什么我不讲大企业？大企业的制造、IT、网络平台、服务等专业人才多，人才济济。但是我们中小企业，资金短缺、人才极度的不足，而且，当我们想借用第三方的经验，想采用第三方队伍，我们发现经验和队伍也不够成熟。所以，困难多！

　　中小企业数字化转型，应该说这几年来大家十分的努力，取得了很多的成果，有很多的典型，下面也许我会讲到几个。但是，大部分百万量级的中小制造企业，还没有真正启动。

　　这几年我参观了一些中小制造企业，看到半机械化、机械化、落后的工艺和设备，传统的管理方式和思维方式，还有不少的比重，由于资金、人才的短缺，以及企业把生存作为当前最主要的任务，所以在数字化转型上下的功夫就不多。

　　因此，有调查结果显示，我们很多中小企业对数字化转型是不敢、不想、不会。成功的不容易学，失败的让人不敢往前走。

　　所以，今天晚上选择了这个课题，围绕这个题目，今晚我们讲三点，① 为什么中小制造企业要重视数字化转型？② 我们究竟应该做什么？③ 我们面临的一些困难，该如何应对？也就是讲三个最基本的问题：为什么，做什么，怎么做。

　　为什么要重视数字化转型

　　为什么我们的中小制造企业要把数字化转型放在特殊的位置，有三个方面的原因：第一个，是它的影响；第二个，是制造业发展的要求；第三个，是对中小制造企业数字化转型的正确的认识。

　　数字化的影响

　　首先，信息技术、数字技术、智能技术、网络技术，这样一批新一代信息技术已经深刻的影响着企业的竞争力，影响着制造企业的竞争力，也对中小制造企业的竞争力产生了重大的影响。

　　这一次抗击新冠肺炎的疫情，在复工复产的阶段，我们突然感到数字化转型的紧迫性，因为我们要把供应链链衔接起来，要把员工从外地接到厂里工作，要在非接触的情况下，把各种商务活动正常的开展起来。

　　怎么解决这些问题？成功的例子告诉我们，需要数字化转型，把数字、网络平台作为我们必要的工作的环境、工作的工具，甚至就是我们的基础设施。

　　其实不仅是因为这一次的疫情，而是在过去多年，数字技术、信息技术发展的基础之上，数字红利已经对制造业形成了强大的冲击。我们可以看到一些制造企业很好的利用了网络、利用了数字，利用了人工智能，利用了基于互联网的平台之后，就能够加快研发的速度，就能够加快机器换人的步伐，加快自动化、智能化的进程，能改善对客户的服务，能够更有针对性的开发出新的产品。

　　所以数字红利，有信息网络，特别是互联网；有各种各样的数字资源和基于网络和数字的产品和服务；以及越来越便宜的普及的信息处理能力。制造业的竞争力改变了，企业的竞争的格局已经改变了。所以，这就是摆在首位的原因。

　　制造业发展的要求

　　中国制造2025已经明确的提出了制造业发展的方向，这个方向的路径，就是信息技术、数字技术和我们原来的工业技术融合起来。其中核心的、基础的部分，就是能够改变我们各项业务的数字，以及在数字基础上发展的智能的技术和智能化的方向。

　　所以，中国制造前进的基础就是更好地利用数字，方向就是更多的实现智能化、自动化，这是数字化转型必然的要求。而且，数字化和智能化是不可分割的。没有数字，哪来智能？不朝着智能发展，要数字，又干什么？所以，这是必然的方向和必然的要求。

　　当前，各个企业都面临着很多的概念。除了刚才说的大数据，云计算、互联网、人工智能这些概念之外，还有一些概念：比如说两化融合，两化深度融合、智能制造、互联网+制造、工业大数据、工业互联网、工业APP等等。

　　我反复思考，在这些概念中，最能够和我们中小制造企业契合起来的，又和长期的发展方向吻合在一起的，还是数字化转型，这就是第二个原因。

　　对中小企业数字化转型的正确认识

　　第三个原因，数字化转型不容易，不放在首要位置，会出现两种可能。第一个可能，你走慢了，被别人落下了。在这样一个历史性发展的转折的关头，在制造业的各个构成部分发生重大转折的关头，如果我们没有跟上，就会出现大浪淘沙的局面。第二个可能，如果我们不给予足够的重视，就会出现别人做什么，我就做什么；别人来跟我说这个做了挺好，我就跟着做，没有经过认真的思考，就会导致数字化转型不成功、盲目。所以，放在首要位置，不仅仅是说我要重视它，还要重视的对。

　　我记得前几年去了一个企业，这个企业算中等里边偏大的企业，他要把一条生产线改成自动化的生产线。总经理请了中国最强的自动化的一支队伍，花了￥2000万，在不到一年的时间里，自动化的生产线建成了，可以实现从头到尾的自动化生产。但是，最终这条线被废弃了。为什么？因为它在加工过程中间对原料的匹配，这样一个关键的问题，没有能够找到解决的办法，所以最后只能废弃。

　　前几个月我在一个中型偏小的制造企业，与企业的董事长和主要人员一起座谈，发现这个企业数字化转型做的十分有特色，那就是紧紧地把住数字化转型能解决企业的什么问题？紧紧地把住有没有能力改造？紧紧把住投入能不能得到恰当的回报？所以在车间里边我可以看到先进的机器人，十分好的生产线，但是，在这样的生产线上的工人依然是手写的看板，他的任务、要加工的东西，还是手写，不是说就缺那么一点钱，而是说我们花的千八百块钱，使得每一个人把这样的内容变成网络的术语，投入产出是否合理。

　　究竟应该做什么？

　　所以，数字化转型做什么？这个最基本的问题，如果这个路线和思路上不解决，我们就找不到恰当的路径。

　　两个关键问题

　　我们从制造企业自身的问题出发，有两个关键的问题要解决。

　　01

　　第一个问题，我们中小制造企业一定要有时间、有机会就得想、就得看，就得找人琢磨，我在未来的3年、5年、10年、15年，甚至更长的时间，我这个企业究竟要生产什么，究竟要改变什么，要把自己的方向一定要定好。为什么必须要定好呢？是因为你当前解决问题做的事情，要考虑到当前和长远的结合。因为如果不考虑当前和长远的结合，你马上就会栽到现实的困难中，例如市场、新产品等。但是，你不确定你未来发展要向哪个市场走、哪个产品走、在哪个行业走、在产业链的哪个位置上走，你不考虑这些问题，那么当前的问题就是头痛医头、脚痛医脚，就是盲目的。这种盲目的情况，在两个方向，我看到的比较多：一个方向，企业缺钱，就盲目的找钱去；你产品跟不上步伐，就找人合作去；你市场面临困难，就想办法降价。这样的方式，从应对当前问题来说，没有错，但是，你如果不和你未来的方向和趋势相结合，这样的救急措施和你长远的生存发展就脱钩了。另外一种盲目的情况，企业找类似大数据或者人工智能公司合作，以为这样一做就万事大吉了，做了一年之后，发现实际效果和原来的期望之间，存在比较大的差距。差距的核心，就是这些数据究竟对企业，有多少价值？究竟产出是否能够大于投入？所以，我们确实需要在做什么里面，认真选择。

　　02

　　究竟如何选择？依据就是重要、合理、可行。 所谓的重要，就是对企业的发展和生存是重要的。这个问题谁最有权利回答？不是别人，是这个企业的老总、董事长本人。他们是最有权力回答，我的企业当前哪个问题是最重要的？

　　只是重要还不够，还要合理。所谓合理，对企业来说，就是我做了数字化转型之后，投入产出比究竟如何？对现金流究竟产生什么影响？对市场份额、对成本的降低，质量的提升究竟有什么作用？所以合理性，就是我们所有的企业家，所有研究微观经济的人，都知道的：企业的核心竞争力！又是老生常谈，又是ABC，但是我发现，当一个重要的历史发展的转折过来的时候，当我们看到一些特别耀眼的概念、技术，模式和明星企业的时候，我们往往会把这样的一些ABC（最基本的常识）给忘了。对中小制造企业来说，忘掉了这些，是要栽跟头的。所以，我们一定要重视合理性，一定要重视两句最简单、最明白的话：可持续发展能力和核心竞争力。所以，高大上的概念是重要的，但是，有名无实，对我们中小企业来说，是可怕的。

　　合理性之后还得有可行性，问题找到了，是重要的；而你做好之后，就会有现金流，我们往前走，挺好。但是，你做这件事的钱够不够？你做这件事所需要的人才自己有没有？没有，又从哪儿来？如果外边请的话，我们的成本能不能支撑？同时，企业其他的基本情况能不能支撑？这是一个基本的可行性。所以，必须是重要的、合理的、可行的才能做。

　　刚才说的都太抽象，我们具体来看，比如说，在这一次复工复产过程中，怎么才能使得供应链像疫情发生之前那样畅通，怎么才能使得我们的员工能够平安的从住的地方到工厂里边来？怎么在非接触的状态下实现正常的工作？我们就得思考，究竟是什么样的数据？是什么样的平台、什么样的模式能够支持？对这个问题，我们很多人在探讨，有很多新的模式在出现，但是，不管是什么模式，一定是利用作为公共服务的网络，一定是对于要解决的问题，形成了一个完整的数据链，不管是人、物、供应链还是物流，都要形成一个完整的数据链，然后我们能够用一种应用的方式、应用的软件，使得这样的东西都能连接起来。其实不复杂，但是如果我们认为只要上了网，只要用了大数据，这些问题就能解决，那是不行的。

　　找到针对自己企业合适的模式

　　对于制造企业来说，当前最头疼的问题是劳动力的成本越来越高，机器换人，很想做，但是，究竟怎么做？成本行不行？这是大问题。这几年我看了一些车间，在看的过程中，有的企业的领导介绍，要准备实现自动化，要准备把人换掉，有的说，我只换掉部分岗位。为什么？我认真地想了一下，只有很少部分是源于技术，技术难度大；而大部分，是因为成本合理的问题。成本合理的问题，又分成两类，一类是确实成本很高，一类是找不到恰当的人和恰当的方法而造成的成本很高。我这年看到了大量的半机械化、简单机械化、自动化程度很低的生产线和企业，这些企业朝着2025，2035、2050的目标，自动化、机器换人这个过程是一定要走的。所以，中小制造企业数字化转型，要找到针对自己企业合适的模式。我简单讲几个例子，一个例子是常州的一个小企业，一年只有几个亿的销售收入。但是，他用自己的力量、自己的20多个员工，用两年时间，把装配线从原来的全手工实现了完全的机器的替代。老板告诉我，这个投入两年就可以回收。但如果说他不是自己对生产线特别熟悉，又有能力完成它的全部的设备制造和软件开发的话，靠别人是不可能的，因为这一条线不是标准化的生产线，全世界也没有几套这样的装配线，所以只有靠自己。

　　所以我们在机器换人、自动化的过程中，有两类，一类是标准的，一类是非标的。标准的我们可以购买，甚至可以研发，为什么可以研发呢？因为可以卖出去。我再举一个例子，一个做鞋底的部分工艺的自动化生产线，有一个企业家，请了国内最强的一支队伍，用两年时间，花了￥5000多万把自动化生产线开发了出来。因为这个是标准化的，鞋底的生产线需求很大，可以出售，也可以租赁。它的定价是能够让使用这一条线的企业两年也能收回投资的成本。

　　在这个过程中，技术是重要的，但是我们的观念、认识、选择恰当的方式更加重要。有太多的生产线，可以用这两种：标准和非标的方式去实现。但是，我们现实中实现的太少、太慢，为什么？这是因为我们两方面的力量结合的能力弱了点，是因为我们懂工业技术、懂工艺的技术人员和工程师，对于IT的原理和能做什么不熟悉；做自动化的、IT的人对如何把我们原来的工艺和流程转变为自动化的工艺和流程不熟悉，所以融合起来很慢。而且，我们确实也缺乏一批长期在制造业的车间里边摸爬滚打的IT和自动化的人群。这是我们之所以发展慢、成本高的重要原因。

　　对于制造企业来说，售后服务是一个十分重要的环节，服务好了，新的订单就来了。今天我听到、看到一些例子，我们把自己的产品，一种设备，用某种方式，不管是用移动电话的方式，还是其他的方式，把它连起来，知道它是开机还是停机状态？是不是有故障？OK，这就是挺好的售后服务了。其实，真正的有价值的售后服务，它的基础是设备里边的感知的能力，通过设备里边的感知能力，能够准确的预告易损的部件、常规比较容易出故障的系统，我们把它监测好，事先发出警告，事先进行维护，这才是真正有价值的。所以我们做服务，不是把今天已经有的服务用网络连起来，就有价值，这样的价值不高，我们需要真正和我们生产的产品结合起来，它的价值才能上去。

　　我们也看到很多例子，有很多成功，还有一些不怎么成功。例如，通过移动终端、网络，通过我们生产、加工、服务的数据，使得这样的流程都透明了，中层的管理干部就没有必要那么多了。我记得前几年在山东看了海尔和红领，这两个姓张的老总，前后做了一些几乎相似的动作，张瑞敏一夜之间把海尔的8000个中层干部岗位给抹掉，改为通过数据、网络、平台、移动终端来调整岗位和分工。青岛红领的智能科技公司的领导跟我说，他通过数字平台，把他的车间主管，减少了一半。所以说，通过这样的方式可以减人。但是，怎么才能减人？是因为这些管理岗位所需要的数字、所需要判断分析的过程已经形成了一个完整的数据链和成熟的软件，同时又通过很简单的终端能够得到，这样，他们才可以实现减人。所以，不是简单的用数字、网络、平台，就能做到把管理层级压缩，把管理的人员减少，来减人、增效、提质，不是那么简单。

　　我们面临的一些困难

　　我们在一开始就讲了，中小制造企业数字化转型难，这些难的问题主要难在哪里？难的问题怎么解决？

　　对很多中小制造企业来说，资金不足，流动资金不足，贷款压身、融资成本高，是多年来压在我们这些企业家头上的大山。数字化转型又是要有较大资金投入的，尽管我们要努力去寻找投入最低的方式，但投入最低也是投入。我刚才说的常州的这家企业，20几个人，自己开发，两年全部成本回收。 那也是开发的两年，加上回收的两年，一共4年时间，还是有资金周转问题的困境。所以，资金的问题始终是大问题。当然，没有灵丹妙药，我也开不出这个方子。我想说两条建议：

　　建议一：充分利用政府的扶持政策

　　第一条，我们一定要充分利用政府的政策，无论是近年来政府一直支持，还是这一次疫情期间和之后，为了发展转型，各级政府在政策上一定会给予各种的扶持和支持。我们要努力把我们企业想做的事情在政府可以给予资金支持的项目中能得到支持。我在讲这句话的时候，我是在说，我们不是用政府现在提供的，比如说两化融合、智能制造、产业互联网等等这些项目的名称，去套我们的企业，去做产业互联网的什么事，去做人工智能、智能制造的什么事，而是说我们把选择好的问题，在解决这个问题的过程中，来寻找合适的项目，匹配合适的项目。为什么要寻找、要匹配呢？其实理由很简单，我们今天要做的所有的事情，不管是供应链、制造工艺的改进、售后服务的改进，以及管理的改进，每一件事情你一定会用到数据、网络、智能算法等工具，用到这些工具，你就有可能和政府支持的项目连接在一起。对于这个问题，很多人可能会问，这不是一样的么？但是我确实从实际中看到，确实不一样。我们有一些企业，今天拿了一个智能制造的项目，明天拿了一个两化融合的项目，后天拿了一个产业互联网的项目，大后天，再拿一个工业大数据的项目，再拿一个工业APP的项目，这和我刚才说的从问题出发，用工具来解决问题，是两条不同的思路，在企业里面，是两种不同的效果。看起来这是一个简单问题，但是从我对一些企业的观察，这个问题确实还是挺大的。所以，解决资金问题的第一条，是我们要去争取政府政策支持。

　　建议二：寻找投入少、效果好的切入点

　　第二条，一定要寻找投入少、效果好的切入点。只有这样你才能为第二、第三步打下基础。有很多可以省很多钱的方法，比如有很多小企业，还不需要太好的管理软件，如果用互联网上基本上不花钱的服务，来完成我们办公、管理、服务，我们何尝不用呢？即使今天，我们确实可以找到很多这样的方式的。

　　还有就是人才问题，确实难！但核心是我们真正有眼光，真正看到我们要解决什么问题、做什么事情，来努力地培养我们自己的队伍。因为在今天，互联网、大数据、人工智能是热点，水平比较高的软件开发人员都是非常贵的。我们很多中小制造企业，付不起这个钱。很多年来，我看到成功的，特别是花钱少、效果也好的案例，主要的力量都是来源来自于自己企业。但是，中小企业人才总是不够，即便下决心培养，解决问题也还要时间。所以借用外部力量，永远是不变的主题，即便是培育自己的力量，也只是培育部分的技术领域，全部技术领域不可能。数字化转型是传统的工业技术和数据技术、信息技术、智能技术合在一起的技术领域，所以合作永远是不可缺乏的。那么对于外部的力量怎么选择、怎么借用、怎么建立好的联盟，这些都需要管理的智慧。

　　对中小制造企业来说，如何使得我们今天的工作和未来的发展能够真正的结合起来，这又是一个难点，路径不够清晰，怎么办？我们企业家要开拓思路，要广交朋友，要充分利用我们今天公共服务平台提供的各种各样的信息。中小制造企业是一个数量众多、百万量级、行业复杂度高，所以我们确实需要在为什么、做什么、怎么做这些问题上不断地思考、不断地努力，在一步一步实践的过程中，来完善我们的思路，提升我们的能力，达到我们的目标。

　　今天，我们看到，以数字化转型为代表的制造业变革的大潮汹涌澎湃。制造业数字化转型、智能化的方向十分的清晰，我们确实面临很多的困难，但是，趋势不会因为有困难而改变，前进的脚步不能因为困难而停顿。

　　我们要把握未来，抓住当前，我们要科学判断，谨慎决策，祝愿我们在线上听讲座的各位企业家朋友，能够在这样一次历史变革的大潮中，再一次充当弄潮儿，使得我们的企业和中华民族伟大复兴的大业同行，跨过急流，明天会更好！感谢大家的聆听。