2019（第12届）中国人力资源管理年会暨第九届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼于11月15-16日在中国人民大学举行。IDC中国副总裁兼首席分析师武连峰出席并演讲。
武连峰分析称，组织的数字化转将会遇到五大挑战：创新协作不足；经验技能不够；战术规划；孤立的组织架构；陈旧的考核体系。
对于中国企业来说，除上述挑战外，包括组织领导者的认知错位；组织所处的阶段不清；预算不足；无合适的价值评估方法等等。“有很多CEO，如果没有看到价值之前，往往没有长期的计划，所以预算准备不足”。
他建议，企业在转型过程中需要考虑应用场景，需要充分利用数字技术并建立数字平台，开发数字化转型相关的KPI，此外，还要做好人力资源本身的转型。
以下为演讲实录：
武连峰：尊敬的毛院长，尊敬的各位老师，各位嘉宾，各位CHRO，大家上午好！非常高兴和大家分享IDC的观点。
IDC过去五年一直在研究数字化转型，我们有哪些发现，有哪些观点，今天还是给大家一个汇报。首先我想引用国家信息中心首席信息师张新红博士讲的一句话，他说数字驱动一切，网络重构一切。利用数字技术，所有生意都值得重新做一遍，这一句话说的特别好。所有做得好的企业，本质上都是把行业业务跟数字技术做了一个非常好的融合，把技术、产品服务做了非常大的升级。
我今天给大家分享的主题是“数字化转型已经不再是一个选择，而是一个必然”。
首先，我们简单看一下数字化转型的概念和本质究竟是什么。第二块，技术在转型中的价值是什么。第三个，数字化转型有哪些大的发展趋势，有哪些挑战，最后一个，数字化转型发展路径、路线图如何，我们如何来做。主要这四个方面跟大家分享。
首先看一下数字化转型的概念和本质。今天李维斯的夹克上有一个小设备，你在骑自行车的时候可以把蓝牙连上，拍一下就播放音乐，这是服装行业一个小的数字化转型。我们看到今天很多制造企业，一个普通的锅只能卖两三百人民币，加上智能之后，连到APP，可以直接看菜谱，在美国卖399美金。男士不愿意叠衣服，机器人可以帮你叠，这是2018年已经有自动叠衣的机器人。我们非常火的新能源汽车，比如拜腾的汽车，整个屏的宽度是1.5米，所有的操作都可以在屏幕上进行。衣食住行，这些企业都在做数字化转型。数字化转型可以深入到社会生活、生产服务中的方方面面，各个环节去。
究竟什么叫数字化转型？我相信各位在平时接触过程中，不同的公司，不同的厂商都跟大家讲什么是数字化转型，这里我简单罗列一下，比如微软提数字化转型的时候包括四个方面，包括客户交互，赋能员工，优化运营，产品转型。IBM讲数字化重塑，讲数字化，数字化转型，数字化重塑，这个理念我个人认为也是非常好的一个理念。另外我们可以看到麦肯锡也在把数字化转型分成六个大的方面，不同公司都会从他们的角度来定义这个数字化转型，从某种角度这些定义都对。
我们从第三方角度看也有一个问题，每家公司在定义数字化转型的时候，都会把它的产品服务和数字化转型先连接起来。往往缺乏一个第三方非常中立的定义，IDC在定义数字化转型的时候，是把它定义成利用数字技术来驱动组织的商业模式创新和商业生态系统的重构的途径和方法。其目的是实现企业的转型、创新和增长。
而我们认为数字化转型一定是业务的转型，这是一个前提，同时技术是数字化转型的一个基石。这里我跟很多CEO交流过程中，我有时候强调，大家不要太纠结于这个定义，可能我们学校里在上课的时候需要有一个非常严谨的定义。但各个公司定义不一样，没有对错之分，甚至每家企业可以有自己的定义。
这里最核心的是通过“数字化转型”这个名词，可以使大家能达到一定的共识，通过共识之后，才能产生协作。这个共识越大，知道的人越多，这个协作也越大，产生的动力也会越强。
当时谈到人类的最大特点的时候，虚构故事的能力，虚构定义的能力，这种能力核心是达成共识，大家不要纠结于这个定义，大家用这个词，不管CFO、CEO，IT经理，COO都用的时候，就有一定的共识，对推动企业业务变化会起到非常大的作用，本质是数字化转型，核心是推动业务的增长和创新。
IDC把数字化转型分成五个大的方面，包括领导力转型，全方位体验转型，信息和数据转型，运营模式转型和工作资源转型。工作资源转型就是我们今天的人力资源转型，所以人力资源是整个数字化转型非常重要的一个方面。这就是我们对数字化转型的一个定义。
接下来看一下究竟技术在数字化转型中的价值如何。数字化转型给企业业务带来的价值如何？我们首先大的方面有这几个方面，所有的转型价值宏观上都可以理解成四个大的方面。如何重构业务流程，核心提升效率，降低成本，今天中国的企业在业务流程提升方面有非常大的空间。
第二个，以用户为中心，如何重构用户体验，我们所有的企业，所有的行业都在强调以用户为中心，一人千面，千人千面，核心是用户体验的重构。
第三个产品和服务的重构，我刚才举那个案例，很多中低端产品加上智能化之后，把它变成高端。今天很多的公司产品和服务都会变成智能化。
第四个方面是重构商业模式，我可能今天是一家航空公司，明天我的收入不完全来自于这个，来源于保险，来源于餐饮，包括很多制造企业，比如三一重工，徐工已经由卖设备开始转向卖服务，甚至卖金融租赁服务等等，用数据，用预测来开始产生新的商业模式。我想本质上都是这四个大的方面，很多企业从这四个方面来考虑整个带来的价值。
我们从小的方面，如何给用户给员工给合作伙伴提供新的体验、新的沟通、新的价格、新的速度、新的服务、新的模式，今天很多互联网公司经常讲颠覆和重构，很多传统企业想如何不被颠覆和重构，如何来做，我们知道颠覆和重构从来没有在一天之内发生的，其实都是一个缓慢的过程。通过这几个新，慢慢提升，把这几个事情做三五年，就是一个重构的开始。
我给大家举一个小的案例，最近比较火的是苹果新出的耳机，苹果粉可能已经买这个耳机了，这个耳机我个人是10月30号拿到了一幅，真无线。这个耳机是真正的降噪，如果你出差，在飞机、地铁上把降噪打开，效果非常好。市场上有很多降噪耳机，很大，戴着不舒服，他为了造这个耳机，收购了一家芯片公司，花费大量的精力做这个事情。你拿出来可以自动连接上，戴着这个真舒适。我们知道很多耳机带胶圈，戴很长时间会很闷，他专门有一个透明模式，使耳压很少，内置了三个麦克风，这款耳机的毛利大约是90%，预计明年可能销售量一千万套，小小的一个耳机可以卖两百亿人民币左右。这个核心用户带来的是体验，你看起来很传统，但是把智能加上去，改变会非常大。
新沟通，很多企业如何跟你的客户做新沟通。我们传统的博物馆可以用抖音跟他的年轻用户做沟通，因为很多年轻人可能不喜欢看博物馆，通过这种方式做了一个非常好的引领，大家简单看一下。抖音之前就和博物馆合作了视频，传统企业可以通过这种方式，跟年轻的用户有很多新沟通。
新价格方面，名创优品打低价格，他在两个方面做的非常好，一个方面，在整个后台的供应链管理做的特别高效，另外整个在前台的微信粉丝这一块，有上千万的粉丝，通过跟粉丝之间的互动，不断吸引这些人来店里买货，他想打造爆品，在全球已经开了将近两千多家店。
新速度，昆明儿童医院上云计算之后，直接效率提升40%，同时收入也提升了40%，今天很多医院都在抱怨不管是挂号也好，取药也好，缴费也好，今天还没有完全满足我们的需求。中间的效率还有很大的提升空间，从速度上一直有提升空间。
还有新服务，当时亚马逊推出音响的时候，没有想到音响成为一个爆品，他想刺激网上的销售额，慢慢整合很多服务进来。他音响推出两年之后，销量超过1500万部，音响成了爆品，不是音响本身，而是它整合了大量的服务，今天市场上有大量的智能音响，本质上不是想销售音响，是销售和消费者连接的服务。很多企业开始把卖产品卖设备改为卖公司，德国凯撒公司50%的收入是来自于服务，以前是卖压缩机，我们一直谈到这几个新，也是需要数字化转型给企业带来价值非常好的几个参考点。
接下来我们看一下究竟数字化转型有哪些大的发展趋势，以及数字化转型面临哪些挑战。首先我们把数字化转型大的趋势分成五个方面，刚才说数字技术在重新定义行业和产业，第二个方面，我们可以看到数字化产品和服务会大行其道。还有在供应链和中介重构方面特别是全球化，对全球性的企业这块非常关键的一个趋势点。第四个生态系统如何促进企业创造新价值，第五，人才争夺与未来工作会愈演愈烈。
数字技术，一方面业务流程重新定义，另一方面，用户体验重新定义，接下来产品服务重新定义，商业模式重新定义。再宏观一点，经济形态也可以重新定义，不管我们的实体经济、虚拟经济、数字、非数字，甚至日间经济、夜间经济，这些都会通过技术来重新进行定义。这是数字技术在重新定义产业和行业，前面已经讲过一些，不细说了。
第二，数字化产品和服务会成为主流，今天中国的GDP数字化已经超过30%，2018年我们的数字是34.8%，到2023年这个数字会超过50%，你的产品和服务多多少少一定要和数字化相关。
可能有的同事问，我的产品可能只是一个洗衣粉、洗发水，怎么把它数字化，保洁的案例可以给大家提供一个参考。保洁通过汰渍洗衣粉，通过一个智能的按钮可以放在洗衣机上，后台和亚马逊连接起来，洗衣粉没有，通过这个按钮可以直接下单购买。当你的产品不是数字化的时候，可以通过一个类似的物联网，智能的网关，把你的产品和服务和客户很好的连接起来，这是数字化很好的一种思路。
另外烤箱，今天我们的90后、00后有很多烘焙达人希望把烤箱用到社交去，洛可可和海尔做了这款烤箱，里面加了一个高清摄像头，能够耐高温，加了WIFI连接，烘焙的过程可以实时记录下来，把整个蛋糕的颜色、界面可以很好的记录下来，达人会放到自己的朋友圈，跟以前只放一个静态图片完全不一样。这个烤箱也变成了一个社交烤箱，这都是非常传统的企业做数字化做智能化非常好的一个方面。
我们也预测未来整个数字化发展对传统企业也会有非常大的发展，中国至少50%的制造商会把数字有关的产品、资产连接到数字系统中去，这个对很多企业都会有大的启发。
大家有胃病，做胃镜，用一个胶囊机器人可以来实现。我们可以看到技术在任何一个产业，一个行业都有想象空间，都有进入的可能，只是看我们的想象力如何，看整个技术的成熟度如何。
接下来是供应链与中介重构会推动效率变更，发达国家对全球化的红利在减少，发展中国家竞争力逐渐提高，跟他们之间竞争会越来越多，这是一个蛮大的挑战。办公与电信设备供应链中国市场占到全球32%，再提升非常困难。如何重构供应链，使效率更高，成本更低，都考虑到中国+1这种模式，中国是大市场，不能忽略，核心的是把供应链的效率提高的更高，使它的竞争力更强。这是另外一个趋势。
接下来我们再谈生态系统这一块，为什么很多厂商一直在讲生态，生态核心是帮助企业创造出一些新的价值出来。我们今天看如果你单纯看汽车行业，2019年10月份新能源汽车下降45%，接近于腰斩，整个今年汽车行业都不好，为什么还有那么多企业进入到这个行业？不是看重汽车本身，是看重生态。
2025年全球汽车生态会有1.2万亿元的规模，包括自动驾驶汽车，最重要的数字化服务慢慢都会加进来，我们的保险、娱乐、购物、医疗、教育、支付、安全等等，生态这一块是非常关键的一个点。
今天我们每家企业如何重新利用生态，产生新的收入，我们预计到2025年全球企业至少20%的收入会来源于新领域。
最后一点，我们所有的那些东西都需要人来实现，今天的人才争夺会越来越激烈。碧桂园的老板关注两件事情，一个是大的梦想愿景，另外一件事情，如何吸引人才。我们今天看到中国50%的劳动力都是迁徙一代，如何满足他们的需求，如何吸引他们，如何管理他们，如何保留他们，变得极为关键。IT产业全球最难招聘的员工，这也是我们研究的结果，你想用数据实现商业智能，需要大量的IT人员。
IDC提出了未来工作的概念，分成未来文化、未来空间、未来员工。未来文化的核心，打造一个协同与创新的文化，包括人才的招聘开发，人才的赋能与保留，这是很关键的一块，文化能够很好的留人。未来的空间，通过无缝的空间，创新工场，wework等等。对人才这块，两个方面，一个如何让技术赋能员工，第二，如何让员工适应未来和机器和人工智能协同工作，这点非常关键。我们今天人力资源主管不仅仅是考虑一个方面，从文化、从员工，从技术这几个方面要综合来考虑，这是第五个趋势。
结合这些趋势，我们看到今天数字化转型，不管是全球还是中国面临非常多的挑战。从全球角度，我们至少面临五个大的挑战，包括我们今天谈到的创新协作不足，包括我们谈到的经验技能不够，战术规划，孤立的组织架构，陈旧的考核体系，这五个是制约全球所有行业企业数字化转型的挑战。
对中国来讲，我们也梳理出中国几个比较有特色的，除了有几个之外，包括认知错位，我们CEO、业务主管大家对数字化转型的认识非常不统一。第二，阶段不清的挑战，包括预算不足，包括长期的预算支持数字化转型，数字化转型是一件花钱的事情。有很多领导CEO如果没有看到价值之前，往往没有长期的计划，所以预算准备不足。还有价值评估的挑战，没有合适的工具评估数字化转型给企业带来的业务价值，我相信人大商学院在评估这块，教学也好，指导也好，帮助企业做好数字化转型价值的评估，也让企业能够坚定数字化转型的信心。这是中国比较独特的挑战。
有这些挑战，有这些机会、趋势，我们看一下究竟数字化转型的策略和路径有哪些，这里还分几个点跟大家分享。首先我们认为要建立一个愿景，打造以应用长颈为核心的路线图，这个愿景非常关键。
愿景大的方面，可能变成一个数字化原生企业，这个词不一定大家都能够很好的理解。这里我们会有四个方面，包括你的创新速度会更快，以客户为中心，并且把数据和技术作为整个企业创造价值的生命线，不断拥抱风险，这里面核心，企业要有一个大的愿景，丰田把自己定义成移动出行公司，不再是传统的汽车公司。他在这个大的愿景下，可以把自己的产品和服务往这个方面靠，他推出一个车，也可以叫另外一个设备，他定位的时候不仅是车本身，也可以是一个移动的医疗设施，也可以在街头的一个零售店，也可以是其他的东西，定位完全不一样，给未来的发展会有一个非常好的愿景。有这个愿景，究竟如何来落地，涉及到如何把应用场景和技术能够更好的相结合。
IDC总结了全球20个子行业，每个子行业都有使命战略目标、长期计划、特定业务应用场景，总结出八百多个业务场景，每个行业有四十多个。我们把跨行业的应用场景总结出183个，总共有将近一千个应用场景，我们按照时间轴排下来，变成整个技术和业务相结合的路线图。这个是一个非常好的框架，很多企业在转型过程中需要应用场景，我们可以给大家提供一个非常好的模板和框架。再结合中国的市场实际，再结合你企业的状况，就可以变成数字化转型一个非常的路线图。
第二个方面，我们需要充分利用数字技术并建立数字平台。刚才毛院长提到云计算、大数据、移动社交、人工智能、机器人、区块链、3D打印等等这些新技术，每一块新技术跟业务相结合，都会有不同的价值产生的可能。如何考虑这些新技术给业务带来的价值，通过这些新技术要打造一个以智能为核心的平台，通过集成服务、开发服务，中间是一个数据，把它串起来，对内产生洞察，对外产生行动。这可能是企业我们需要来做的，这张图更多的CIO会更好理解，对CHRO要知道这个理念如何通过这个平台把它做起来。包括过去两年人力资源高管对整个技术的认知也已经非常不一样了，我们这里引用一个德勤的数字，32%的人力资源高管开始投资云端的HCM，更加节省成本，提升效率。未来两年，65%的人力资源高管会投资预测分析，如何做好人力资源的预测分析。未来两年，53%的人力资源高管会投资流程的自动化，核心也是提升效率。未来两年，47%的人力资源高管会投资人工智能，今天人力资源高管你可以看看全球人力资源高管对技术的一些看法。
第三个方面，如何建立数字化转型相匹配的组织架构，在数字化转型过程中会分成四类组织架构，第一类比较初期，更多是探索和发现，定义数字化转型愿景和使命。第二类，需要成立数字化转型的办公室，今天已经有很多企业专门有CDO这个职位，这个职位的核心是建立治理结构，确定整个企业数字化转型的优先顺序。第三类，开始把数字化嵌入到所有业务部门里面去，包括很多IT人员已经到不同业务部门都会有，有管理和行政之间的一个关系，能够加快实施企业范围内的数字化转型，数字化转型不仅仅是一个部门的事情，是全体员工，全体部门都要推进的。最后一种方式，又开始成立新的业务单元，这个业务单元的目的是要创造新的产品和服务，创造新的商业模式，未来在市场上起到颠覆的作用，这块需要人力资源高管考虑战略性、长期性。我前段跟一个高管沟通的过程中，大家知道新奥燃气是一个民营的能源企业，他们的王董事长已经在做一件什么事情，在找很多科学家开始做核聚变的研究和储备。而核聚变如果商用化，按今天的能力看，从国家层面来讲，也需要三十年才能够商业化。他有这么长远的眼光做这个事情，中国的民营企业已经非常具有前瞻性。这几类数字化转型架构，第一类17%，绝大多数在第二类，第三类、第四类还很少。未来数字化转型至少是一个十年的历程。
第四个，需要我们开发新的数字化转型相关的KPI，有了组织架构，如果没有PKI跟进，很难持续推下去，我们要把KPI重新建立起来。这是我们研究过程中，数字化转型五个方面，每个我们都列了一些可能的KPI，供大家参考。至少有二三十个。
最后做好人力资源本身的转型，IDC对人力资源转型也有相关的研究，我研究来自于这本报告，我们把人力资源转型的战略重点是与战略一致的人才，包括数字人才的招聘，数字员工的敏捷性，组织的敏捷性，差异化员工薪酬，与战略一致的绩效，至少分成这六个方面，优化人力资源运营，这些应用场景都可以和人工智能结合起来。今天人力资源转型的时候要充分考虑到这六个方面和这些应用场景，不仅仅是人工智能，有些可能跟云计算，有些跟大数据，有些跟物联网结合起来。
最后如何选择合适的合作伙伴，我们强调要转型，生态也会变得很重要。如何选择合作伙伴，选择合作伙伴考量的一些因素，数据的安全性保障，系统的易用性，实施与部署的容易性，这变成选择合作伙伴的前三个考虑因素。我们如果再把它总结一下，至少会有这几个方面，他的国际视野和本土经验如何，他的技术先进性如何，他对行业的理解和最佳实践如何，另外开放生态与创新能力，对于是他提供长期服务的能力如何。
数字化转型的路径以及实施方法，给大家做了一个总结。我今天给大家分享这么多内容，我再把它重新总结一下。首先我给大家分享了数字化转型的概念和本质，IDC把数字化转型分成五个大的方面。第二，技术在数字化转型中带来的价值，包括重新定义业务流程，商业模式重新定义，以及经济形态也会重新定义。接下来我们看一下数字化转型发展的趋势和面临的一些大的挑战，人才争夺和未来工作愈演愈烈，大家未来的挑战会更大。当然机会也会更大，最后我们也看了一下数字化转型发展的趋势和面临的一些挑战，以及相关的我们做数字化转型的路线图，也是有六个大的方面。
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