现在在中国，出门可以不带钱包，拿一个手机就能买到想买的任何东西，吃任何想吃的东西。连卖煎饼的大妈都有支付宝和微信。
这个现象已经慢慢成为当下国人甚至在华居住的外国友人们最能直接感受到的巨大变化。如果说两三年前，这种体验仅普遍存在于一二线大城市中，那么近几年，这种变化越来越多地下沉到二三线城市。
这种生活场景的背后实际上映射着的是线下体验、线上付款的一种商业模式，背后支撑它的是一种依靠数据玩转供应链的商业生态，当下人喜欢称之为“新零售”。
重塑零售超市形象 货郎精神从心出发
阿里巴巴在新零售模式实验时，一方面将触角对准了超市领域的生鲜行业，另一块新零售试验田是百货业。他们称百货业为陆军伙伴。
国内百货零售模式一直处于不断变革、转型过程中。最显眼的变化是传统的门店经历了从批发到专卖店再到电商到智慧门店的一个转型发展过程。门店的经营难和发展模式探索呼声越来越高。
与门店“唱衰”旋律不同，总部位于义乌、当代百货业的领航者之一货郎先生在当下艰难的生存困境中逆势生长，一直保持着高速扩张的姿态。特别是近两年，每年都在全国不断开设新的直营店，货郎先生的版图遍布全国26个省市，200多个城镇。去年货郎先生开了78家直营店和联营店，今年他们的目标依然是78家，现在已经开了40余家。义乌货郎先生贸易有限公司董事长周建桥对记者说，这还是他们压制扩张步伐的一个数据。目前货郎先生已经不能满足一些加盟企业的发展需求。
在仔细研究货郎先生的销售模式情况下，记者发现货郎先生与传统门店经营不同的是，它走在了时代风口，充分把握并拥抱了新风口的来临。这背后的功臣就是其董事长周建桥。作为货郎先生全球布局的操盘者，周建桥不仅仅将自身定位于商人，而更符合了一个企业家的姿态，拥有着超出常人的学习能力和对市场的敏锐度，而这个学习能力使他的每个决断都带领着企业更大步伐的前进。
上个世纪九十年代，那时二十几岁的周建桥从事过很多行业，吃过很多苦；随着义乌小商品市场的繁荣，这些小商品让周建桥眼前为之一亮，他开始尝试做起了小百货零售。4年后，他用摆地摊的积蓄开了一家20平方米的两元百货零售店，由于小商品生意投入成本不高、资金回笼快，周建桥迅速带动亲朋好友在多个城市同时开店。
到2005年底，周建桥的两元店就发展到了20多家。2008年，义乌国际商贸城四区开业。琳琅满目的商品令购物者眼花缭乱，如何能让购物者以低廉的价格购买到高品质的商品成为周建桥下一个发展目标。2008年，“货郎先生”这个商标在周建桥的心里孕育而生，同年通过了商标注册，周建桥成立了义乌货郎先生贸易有限公司，百货零售之路在他的脚下宽广起来。
“我们前期通过了大量的市场调研，对消费者的需求导向进行摸底，并直接联系工厂，制定‘货郎先生’体系标准。”周建桥说，商品在全国所有门店中的价格就是货郎先生总部的价格，他们通过对供应链结构的扁平化设计，压低了产品价格，使其在销售端更具竞争力。
2017年9月7日，周建桥率队赴宁波新城吾悦广场考察并就货郎先生入驻新城吾悦广场签订协议。这也是货郎先生首次签约入驻城市高端商业综合体，未来这里将重点打造成为货郎先生精品样板店。
从路边门店、街边门店、社区店、商圈店到进驻商业综合体，看似是选址的变化，实质上是品牌机遇品牌战略发展、当前竞争环境以及时代变化的前提下的一个品牌定位升级。
周建桥理解的新零售是由线下门店体验、大数据支持和物流体系融合而成的。线下门店服务作为三大块里面重要的一块，一直是周建桥企业发展战略的核心。周建桥坦言：综合体是百货业发展的一个方向，入驻综合体是他们一直计划的一个步骤。伴随着中国国内消费结构的升级，新中产阶级崛起，这类消费群体青睐于高品质、高性价比的商品，原有的货郎先生门店将无法满足90后、00后这类年轻化消费群体日趋休闲与体验的需求。但是由于入驻商业综合体要考虑的因素很多，成本的变化、装修理念设计以及其品牌形象等等。因此他们一直在慎重选择。为此在前期工作中，周建桥带领团队专门设计了一套新的整体VI形象系统，将企业定位从中低端向中高端迈进。
周建桥谈到，“无论零售业如何变化，对于零售企业而言，供应链终究是其命门。”他强调，未来的零售竞争不再是企业间的竞争，而是供应链间的竞争。供应链将成为企业未来的核心竞争力，强大的供应链管理能让企业在竞争中拥有更多话语权。无论现在还是未来，货郎先生的核心优势始终是供应链，他们也将一直围绕供应链不断优化、创新。
大数据加持 零售业态升级
虽然都说“人到40不学艺”，但是周建桥还是在不断学习当中。“我一直很想去专门进修零售专业，而香港大学恰好有这么一次机会，我马上就投入了学习。”谈起去香港大学进修的这段经历，周建桥至今仍觉得十分珍贵。这是一个很开放、宽敞的平台，每位学生在课堂上交流创业经验以及创业过程中的一些思考，这些在周建桥创业过程中都给予了一定的启发和指导作用。
互联网冲击来临，越来越多线下企业转到线上，并发掘到了第一桶金。而货郎先生却没有跟随风向盲目转型。周建桥说，线上门店的发展始终紧紧围绕供应链发展，其所产生的流量成本、仓储成本并不亚于线下实体店。线下门店之所以遇到瓶颈，是由于线下是不可被数据应用的。互联网的本质是大数据。为此周建桥采大数据之精华，将其与全国各城市的线下门店融合，发展成为以大数据为支撑的网络体系，进一步推动门店更好地发展。
信息化，成为货郎先生重塑发展的加持利器。每家货郎先生的小商品超市都是一个信息收集点，每天通过ERP系统将需求信息传回总部，由采购部门负责统计。数据之后如何实现智能化，如何将庞大的、看似没有意义的数字落地进行反复运营与营销又是其中一门功课。在周建桥看来，原来零售商与供应商是甲方乙方的关系，现在应该转变为门店、货郎先生总包部、供应厂商“三位一体”，充分融合，共同服务消费者。他说：“作为供应链的前端，门店有着精细的数据，如流量趋势、转化情况、用户画像、订单成交率等等。这些数据可以科学化指导门店在商品品类管理、销售预测、动态定价、促销安排、库存设定、调拨补货、供应计划安排、物流制定等方面的决策；同时，这些数据也将帮助货郎先生更加科学地做采购预测、预算，帮助供应厂商合理制定生产计划。”
周建桥已经意识到仅仅从货物、资本层面的商家、厂家的合作已经不足以满足未来的发展，信息化结合势在必行。
在不久之前的采购变革供应链讨论会上，周建桥进一步提议要建立数据共享机制。他说，货郎先生、门店、供应厂商都有各自渠道获取消费者数据，然而这些单一场景下的数据有着局限性。他们希望建立数据共享机制，汇集来自各方的数据，打通“需求链”前后端信息沟通渠道，搭建起“获取数据-分析数据-建立模型-预测未来-支持决策”的决策机制，从而帮助大家在销售预测、采购计划、生产预估、仓储规划、物流输配等各个环节更加科学化决策，实现供应链的高效运转。
数据共享的提出，表明货郎先生正在慢慢告别传统的门店经营思维，朝着更大、更理想状态奋进。新零售是百货业发展下一阶段非常重要的一个发展点。货郎先生会继续肩负起“货郎先生”的精神，继续手摇拨浪鼓，肩挑扁担，开好货郎店，让货郎商品从义乌走向世界。
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