今天交流的是哈药集团（以下简称“哈药”）在企业转型过程中的一些探索和思考。受益于信息技术对营销转型的支持，通过新的信息系统，通过云计算和互联网的去中间化的能力，哈药充分实现了销售通路的扁平化，实现了与零售终端的链接。利用移动互联网技术，目前哈药将全国43万家药店、63万家基层医疗机构、130多万家销售终端以及指定终端的400多万个店员进行了直接链接。传统意义上的销售通路，通过信息技术系统打通了，形成了公司与客户、终端之间信息共享的、友好的新生态链，促进了效益增长。
未来很多的企业可能要走哈药营销体系信息化曾经走过的路
一直以来，药品零售终端流向信息的采集是国家药品追溯体系建设中较难推行的一环。操作的复杂度和终端零售网点的复杂性，是难推行的主因。哈药目前销售终端管理系统的建设在整个医药行业尚属首创，为国家医药行业推行药品追溯体系建设探索了经验。2016年，国家药监局领导来到哈药，就该体系进行了调研，我作了专项汇报。并被邀请到国家“两化融合”大会上作了介绍。
和众多企业一样，在营销体系信息化建设的过程中，哈药的管理团队和信息化团队也经历了非常痛苦的过程。众所周知，信息化系统软件的开发有两个特点：第一，要求业务需求必须明确、清晰，界限完整；第二，软件的开发需要一定的调研和开发周期，通常，小的软件大约需要2-3个月，大的软件可能需要1-2年的开发周期。这样的特点，与营销转型所面临的市场的复杂性、医药行业政策的多变性、业务场景的需求多样化、业务功能需求的多变性和决策的敏捷性需求，可以说天然就是矛盾的结合体。特别是信息化建设的三个重要角色——企业的信息技术人员、营销业务人员（包括业务管理人员和业务代表）、软件厂商的开发人员，他们各自的思维方式、沟通语言特点以及个性不同，更是加剧了矛盾冲突。
举一个例子来说。业务人员往往是业务思维，是粗线条的。而技术人员是技术思维，他们比较重视、关注细节。如果让这两类人描述同一件事，比如买一瓶水喝。业务人员很可能会说：那很简单呀，三个步骤——买水、打开瓶盖、喝水。技术人员则会问：你要喝什么样的水？纯净水、弱碱水还是矿泉水？价格大概是多少？对水瓶盖子打开的方式有什么要求？喝水是倒在杯子中喝，还是直接饮用？等等。这些细节如果不沟通清楚，技术人员没有办法开始设计软件。而软件厂商呢？作为第三方，作为合同一方，他们是典型的合同思维：你所提出的需求是否超出合同范围了？是否属于二次开发？是否会改变底层的数据技术架构？和其它系统的接口如何？这些问题得事先了解一下，才能确定开发的时间和价格。那边的问题还没有问完，这边的领导早已经火冒三丈了。可见，三个主体，个性迥异，加剧了信息化建设和营销业务对接沟通的难度和矛盾性。
从产业环境来看，随着国家《中国制造2025》、《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》和《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》的出台，企业加快推进两化深度融合。充分利用物联网、大数据、云计算等技术，必然成为企业未来发展的重大战略选择和趋势。也就是说，未来很多的企业可能要走哈药营销体系信息化曾经走过的路。
正是因为哈药营销体系信息化走过了一个痛苦、磨砺的建设过程，迎来了建设后的喜悦、成就感，所以我选择了这样一个主题，介绍一下我们的经验、教训，希望我们的思考和探索能对大家有所启发。
不想“死在终端”，就必须断崖式的变革
哈药是集研发、生产和销售为一体的大型医药工商业企业。2015年实现销售收入158亿。产品涉及抗感染、心脑血管用药、抗肿瘤用药、增强免疫力用药等多个治疗领域，其中，葡萄糖酸锌口服液、注射用头孢替安、注射用头孢锑酸钠的市场占有率均位列全国第一。
20多年前，哈药在全国率先实施了“空中密集打广告、地下招商代理”的营销模式，打造了独树一帜的哈药营销模式，并在2010年达到顶峰，成就了哈药的品牌，先后创造了哈药三金、制药六厂、盖中盖、护彤、钙加锌等众多中国驰名商标，成就了哈药的第一次辉煌。2005年以来，连续5年排名医药工业行业第一。
从2011年开始，随着国家“限抗”等一系列政策的出台以及市场竞争的加剧，品牌药的优势受到了很大影响。品牌药成了在销售终端作为一种介绍性的、教育消费者的产品，证明在药店和终端有哈药的药是值得信赖的。但是消费者不点购，药店并不提供哈药的药，在很多终端市场，哈药受到了高毛利产品以及终端自有品牌的拦截。很多国产的品牌药“堵在渠道、死在终端”，企业的销售规模徘徊不前，经营的质量和效益开始下滑，市场受到很大的冲击。
哈药所在的医药行业是一个非常特殊的行业。医药行业的零售市场一共有三大终端：等级医院、零售药店和基层医疗机构（如社区卫生中心、私人诊所、乡村卫生室、卫生站、民营医院等）。不同的终端有不同的政策管制，其中，销售比重比较大的是公立医院终端。
近年来，特别是2016年和2017年，国家医改的力度空前加大，国务院下发了多项关于医疗卫生体制改革的政策。医疗体制改革的核心是为了解决老百姓看病难和看病贵的问题。针对看病难，国家推出了分级诊疗——“小病进社区，大病进医院”的政策。为了解决看病贵的问题，先后推行了药品招标、降低药占比、药品控费、两票制等一系列政策。根据统计，2015年至今，与医药行业密切相关的政策推出了50个。这些政策的出台，使得1.38万亿的医药市场结构发生了巨大的变化，加剧了行业的竞争。正如许多专家所言，医药行业迎来了一场颠覆式的大变局。对很多中小医药企业而言，甚至是断崖式的变革。
哈药新营销模式与信息技术的互动双生
为了更好地响应市场变化和政策要求，同时解决哈药原有的“经销分销+招商代理”的粗放销售模式所带来的渠道体系混杂、终端缺乏掌控、销售资源重复建设、低效等问题，这几年，哈药一直致力于优化销售体系。
1.以专营商为中心的新营销体系建设
第一，哈药建立了以专营商为中心的销售网络，渠道充分扁平化。通过建立专营商的网络，可以缩短产品的终端流通环节，降低流转损耗，加强流通渠道的管控。新的专营商体系是一种契约形式的合作关系。在这种模式之下，经销商的数量大幅减少，原来可能一个省就有几百家经销商，全国加起来有几千家经销商。优化后，整体进行了压缩，现在有278家专营商。
新营销体系既减少了经销商的数量，也压缩了经销商的层级。哈药对经销商的层级直接压缩为一级，一次到位，彻底扁平化。原来的经销商模式是由一级商、二级商、三级商、四级商、五级商组织的，甚至在不同层级的经销商之间相互有渗透，级与级之间相互交叉，非常复杂。目前，哈药已经与全国278家具备区域渠道优势的专营商建立了营销合作关系，覆盖了全国30多个省及直辖市、311个市、2657个区县，基本满足了全国区县的基层终端配送。
第二，哈药建立了与销售终端的信息互联，实现了终端的网格化、个性化的管理，有效地掌控了终端。哈药把互联网的基因植入到营销模式中，通过扫描哈药产品的身份识别码，可以实现与专营商、终端药店、基层医疗机构和终端店员的信息直连，实时掌握2657个区县278家专营商的产品流向信息、渠道库存以及产品效期。
通过对100多万家终端销售的大数据分析，技术提供经营决策信息，针对不同的区域制定个性化的营销政策，“一省一策、一品一策、一区县一策”，配置了定制化的靶向广告支持。在发挥优势资源协同效应的同时，大大提高了资源投入的产出率。
第三，哈药实施了精细化管控的新管理机制，推行5项考核，强化了销售队伍的能力建设，也强化了区块能力的建设。公司以区县为维度，将市场一共划分为2657个考核管理单元，实施了5项考核。这5项考核指标分别是利润、覆盖、维价、效期、窜货。精简后的指标具有很强的驱动性，使得销售队伍明白他们的核心考核指标，也使得专营商的考核指标与销售队伍相互连带，共同维护好市场，共同实现效益的增加。
第四，哈药建立了营销的大数据分析平台，对130多万家终端客户的销售数据进行大数据分析。建立的多维数据模型，从单品、渠道分类、销售机构、销售人员、销售时间、消费者等多个维度进行数据分析、挖掘，并以图形化的方式，进行可视化展示，实现了哈药集团全国2657个区县的销售精细化管理。
目前，各个区县的销售情况，不但区域的业务代表了解，省、区销售经理了解，营销公司的各个管理层级乃至集团的核心决策层都非常熟悉销售情况，个别信息做了在手机端的微信推送。
2.与新营销模式融合的信息系统开发与应用
新的营销模式中，无论是终端的网格化管理，还是5项考核、精细化管控，实际上都离不开信息系统的支撑。可以说，如果没有信息系统，此次哈药营销转型的很多想法就难以实现。同时，在这个过程中，也促进了信息技术、软件与业务的融合。
哈药开发了采集零售终端、销售流向信息的“码上有”APP。通过这款工具，可以辅助进行区域市场的开发、销售数据的分析与整理。
结合GPS定位、北斗定位、电子地图等新兴技术手段，开发了业务人员的行为管理软件，实时追踪业务人员的销售拜访路线。
基于微信平台，开发了帮助业务人员进行产品流向及终端信息查询的功能。
开发了对物流进行全程监控的产品定位采集器和终端位置定位地图。
基于药品电子监管码，建立了全产品身份识别系统，实时动态地进行验证，确保每一环节药品、产品不窜货。
基于二维码技术，开发了作为企业与消费者沟通桥梁的哈药集团产品自媒体平台。
利用云计算、互联网的去中间化能力，将哈药销售管理进行了数字化、互联网化的改造，形成了哈药特有的终端销售信息管理平台，贯穿了整个物流、销售的链条，有效地支撑、促成甚至是引领了营销的转型。利用终端销售信息管理平台，将哈药与全国45万家药店，63万家医疗机构以及400多万名终端销售人员进行了链接，公司可以实时地掌控每一盒药品的销售信息。通过大数据的分析，可以自动地制定生产计划。对于销售的异动，及时作出应对措施，既有利于产销协同，也有利于公司实时掌握市场动态，使产品销售的信息传递和分析更加及时、充分、便捷、高效，大大提高了市场决策市场适配度。
通过哈药集团定位系统，对全国的终端地理位置进行了标绘，并对这些终端地理位置信息进行了数字化的网格分割，有效地支持了网格化管理。目前，哈药对各个零售终端的地理位置信息标注是全国最健全的，信息量也是最大和最及时的。
业务人员的手机端安装了“业代宝”系统。“业代宝”系统可以指导业务人员对零售终端进行服务和终端的信息收集工作，促销政策、价格信息、对终端竞品的调研信息等，都可以非常方便地通过软件来进行收集，大大减少了业务人员的工作量，提高了工作效率。“业代宝”系统也能很方便地查询终端每一盒药的全过程的流转情况。“业代宝”系统这样一个软件，可以让一个没有做过药品销售的人员很快地进入工作状态，最大限度地避免因销售人员流动带来的业绩波动。
在这当中，最值得一提的是哈药产品的全程追溯系统（简称PTS）。公司综合运用了物联网、云计算、大数据、北斗定位等新兴技术，并结合移动互联网应用，通过前端的数据采集、终端的数据链接、后端的数据处理及展示，斥巨资创建了哈药产品的全程追溯系统。公司在产品运输包装及最小的零售包装上赋予了产品唯一的身份追溯码，实现了一箱一码、一盒一码，将赋码对应产品的流通、使用等动态信息实时地采集到PTS数据库中，建立了产品的电子档案，进行了全程的追踪。
再造医药生态链,实现三大价值
第一，实现了全程追踪，质量可究。哈药产品全程追溯系统PTS，通过生产端的自动赋码、客户产品的流向采集、TMS和GPS的实时定位、“码上有”APP终端扫码以及“业代宝”的流向查询等系统，实现了产品全程来源可查、去向可追、责任可究，避免了一些过期用药、回流药、假药进入到终端环节，确保了消费者的用药安全。比如，我手中有一盒哈药总厂生产的钙铁锌口服液，只要业务人员在终端药店通过“业代宝”扫一下电子追溯码，就可以查询出完整的流向信息，在他的手机“业代宝”上，会明确显示这些信息：名称、批号、追溯码、总厂出库时间、承运商、在途时间、专营商入库时间、配送到零售终端的时间、销售日期、销售人员的姓名、编号、手机号码等等。
第二，实现了生态沟通、快速响应。PTS系统协助零售商客户进行数据化的库存管控，提高了企业的销售管理水平，保障了产品的效期的新鲜度。库存对于药品来说就是效期的新鲜度，解决了公司在库存管理、分销管理、防窜货管理的系列问题，降低了库存，有效地控制了原料采购的成本和周期。
通过大数据分析、信息共享、数据透明化，链接了供应商、专营商、销售终端、消费者、政府药品监管部门等相关方，形成了生态链的互通模式。实际上，通过分配一个授权接口，所有的相关方都可以看到上述的完整链条信息，实现了“政府可管、百姓可查、客户可用”，构建了和谐共享的医药生态链。
第三，海量的数据辅助决策。终端营销的大数据平台，覆盖了100%的产品。原、辅、包、材和68条生产线，实时采集了全国43万家药店，总共大约100多万家终端客户的信息以及400多个指定终端店员的交易信息。
决定信息化营销变革成功的四大关键点
第一，业务蓝图设计一定要先行。因为市场的信息是动态的，动态信息的获取会形成对业务管理的新的支持。新兴的管理软件工具，特别是营销端的管理软件和工具，使得以前不能实现的一些管理方式，现在都成为可能，从而也造成了业务的管控原理发生变化，引起业务重塑、流程再造、管理机制优化、组织权责的再分配。
例如，产品追溯体系不再简简单单像以前的TTS一样是个查询工具，也不是一个简简单单的防窜软件，它实际上具备了新的链接终端的使命，而且通过过程中动态实时验证的方式，客观上形成了主动防窜和纠偏、改善市场秩序的价值。这使得原有窜货的稽查管理方式和考核方式得到了很大的改善。这些特点都会使管理软件从运作工具上升为管理方法体系和运营管理思维模式。企业应该从战略的高度来认识业务管理软件的重要性和必然性，从而真正实现整体有效的管理。
因此，在信息化建设的前期，特别是营销体系的一些软件，一定要有管理高层的参与，提前进行业务管理模式的设计，重新梳理和规范业务流程，配合新的管理规定，才能够真正让信息化软件发挥它应有的作用。
哈药在变革期的很多软件系统开发也同样面临着需求不清晰、目标不明确、流程不确定等问题。一度IT部门、业务部门以及供应商之间沟通不畅，项目进度徘徊不前，我们也多次组织业务部门、信息系统、软件厂商的沟通会，从集团的战略发展方向、模式谈起，使得大家真正去理解转型的方向、模式和原理，重塑信息人员的业务洞察能力和价值使命感。
第二，业务人员要深入到业务场景进行充分的沟通和交流。我们的信息人员实际上全程参与了业务（也就是营销转型）的会议，要求软件厂商的项目开发人员和信息人员在开发的过程中，多次到省、区、县的销售一线，亲身体验业务场景，这样才能更好地进行软件系统的开发与设计。
同时，我们引导业务人员必须要有迭代升级的思维，要求他们根据需求进行分期建设、逐步优化。这样，使得信息人员被动工作的模式得到了很大的改善，开发的进度越来越高效，打破了系统开发的混沌状态。
第三，要有卓越的项目管理。企业的CIO和CMO要充分地互动、交流。营销端的软件开发往往要以客户为导向，要考虑客户的体验度，同时市场端的数据还要与产品制造内部的各种信息进行交互。数据源庞杂，数据的类型多样化，需要集成的易购系统非常多，要求响应的速度也非常快。此类的项目开发，要求整个项目团队能够通晓多种新兴的技术，综合应用物联网技术、大数据分析、定位、互联网安全技术等。同时，要精通软件的前台、后台、中台以及决策和各个系统之间的耦合对接。需要熟悉关键的业务原理，具有业务洞察能力和多角色场景的模拟能力。同时，这样的软件设计往往会跨部门、跨业务、跨企业，需要项目团队有很好的沟通协调能力。
第四，开发系统的架构设计要灵活可变。这也是信息化人员和业务人员、管理层、厂商之间经常争议的一个事项。我们的一个基本认知是：由于很多系统事实上引领着新的业务模式，变化是永恒的，不变是不可能的，所以在系统架构的设计上，要选取具有灵活性的一些数据架构和数据开发语言，弹性要强，在业务模式的进化过程中能够不断改变，以应对新问题带来的持续挑战。
现代的企业经营管理中，客户、业务员的需求实际上是多方面的。同时大家在新的时期，用户、管理人员、业务人员也特别注重这些软件的前端操作的体验度，不方便、不好用的软件，可能事实上最后会变成一堆“垃圾”，所以，这就使得系统数据库的选择要能支持多用户端的系统开发，支持多桌面系统的开发，而且要支持跟各类易购系统的多端口的无缝对接。这确实挑战很大。
同时，在软件的业务流程的各个环节，要考虑到多业务场景，要留出足够的余量。在设计的时候，要考虑到在软件的不同业务流程上、在不同的模式中，要有多模式的设计和多种组合。在软件实施推进的时候，根据企业的不同发展阶段，根据营销转型的不同推动阶段，做到灵活可变，切换自如。
联系我们请点击：
数邦客
