《数字化转型方法论》这本书的背后故事——如何基于技术、人才、战略三位一体，协同保障数字化转型的成功？
我发现我的很多商学院的朋友，还有一些上市公司的董事长朋友，他们在面临数字化转型的时候就跟钢铁侠一样，似乎无所不能，但是当遇到与技术、人才、战略相互协同的问题时，也是十分的头疼。
有很多人向我咨询他们公司应该怎么做？作为朋友，当我给他们做讲解时他们都是受益匪浅，但真正落实的时候又会出现问题。之后我一直在反思，这个问题到底出现在哪里呢？因为如果中国这些企业都会走这样的弯路，那整个中国数字化转型会非常慢。
后来发现是他们大多是缺乏认知方面的东西，缺乏从落地角度来讲的数字化转型的书和传播载体。因为数字化转型是一个系统性的工程，而市面上更多的是碎片化的知识和碎片化的案例。《数字化转型方法论》这本书从多个角度出发，结合我自身在行业的亲身经验告诉企业家在数字化转型前需要做哪些准备工作，如何规避过程中的痛难点和失败情况，以及如何才能真正的实现数字化转型的成功。
01 数字化转型的准备工作有哪些
1.数字化转型准备工作一：成熟度模型
数字化转型前的准备工作其实是非常重要的，在我的新书里面详细介绍了这块的内容。
第一，我们要做的是根据成熟度模型判断自己的公司在数字化程度里面属于哪一级，如果属于第零级，就可能跳到第二级，如果属于第一级，就有可能跳到二级、三级，甚至四级。但是如果不清楚自己属于哪一级，就不清楚需要什么样的资源和人才、物力来达到那样一个级别。是升级还是跳级，这就是一个非常重要的选择。
目前来说，像阿里这样的企业是在第五级的阶段，很多上市公司其实是处于第三级的阶段。如何从第三级到第四级，这一般是很多传统上市公司要面临的问题。一些互联网的科技企业需要的是从第四级往第五级走，很多中小企业在第一级左右徘徊。但是，对于有些行业，属于中小企业，一开始要达到第四级才能有生存的可能性。
在我们的新书里面有100多个问题，这些问题回答完以后，基本上就可以确定你的企业属于哪一级。有了你的数字化转型成熟度模型的定级以后，才能确定好适合自身公司的KPI，不然KPI定得过高或者过低都很难去满足你数字化转型的需求。
2.数字化转型准备工作二：自我准备模型
第二，要做一个自我准备模型。这个自我准备模型有九个维度，其实也是将近100个问题，这些问题回答完了以后，就看你需要在哪方面准备。为什么要做准备模型呢？我发现有很多企业家在听完数字化转型的一些案例以后就非常焦虑和非常兴奋，他就要做一个数字化转型，回去布置和分工，但是其实不知道他作为一号位应该懂什么，领导组织怎么建，数字化转型人才怎么识别，以及他的预算怎么定，数字化转型文化怎么去建立，以及他的数字化的这些东西怎么沉淀，以及落地路径如何规划，也就是如何选型，以及他的外部委员会如何建立。你就会发现他一开始做非常高兴，花了一笔钱，发现做起来很难，就停下来了。或者我有时候会给朋友说，我们可能学了很多方法论，但是我们如果连一个帮你数字化转型执行的高管都不会选择，他的画像你都不知道是什么？你是没办法转型的。作为一把手，不可能有那么多时间。因为对于数字化转型来说，他只是公司战略的一部分，不是全部，对于大部分公司来说，数字化转型是一部分，是堵未来，但是当下也很重要。
所以，CEO、CIO、CFO等在书里可以选择做自我准备模型。因为你只有懂得这些以后，你才知道不同的高管做什么，不做什么，就跟足球队一样，怎么编排，如果这些都不知道，只有方法论是没办法落地的。
02 数字化转型的哪4个难点需要规避
数字化转型难点在哪里呢？在于它其实就像“木桶理论”，有很多个点可以导致你数字化转型的效果很差，这也是为什么有些银行等这种单位技术投入的比互联网公司多多了，但是好像智能程度不是很好，因为它是一个系统化工程。系统化工程就意味着兼顾和放长远，要系统化去了解数字化转型内部的逻辑，以及它为什么不能成功，它内在的逻辑是什么？这就跟我们学管理一样，如果你不知道绩效、惩罚、组织文化这些之间的关系和内部人性的关系，其实你今天学华为，明天学阿里，到后来都学得不像。
所以，我们总结下来，数字化转型有四种发展曲线：
1.数字化转型经验不足，螺旋式发展边学边做
第一，最常见的，就是数字化转型经验不足，自己螺旋式的边学边做。突然做着做着以后，碰到一些困难，第一年有一个引爆点没有做起来，那整个公司就不相信数字化转型的效果了。所以，这个不适合我们企业。这样就放弃了这条路径。
2.有数字化转型经验，但缺乏技术
第二，他有一些经验，甚至有一些咨询朋友给他梳理了一下。但是，他碰到了技术问题，没有好的数据中台，没有像阿里系这样的体系，他就在里面打转了。
3.数字化转型经验丰富，技术投入大，但缺乏数字化人才体系
第三，可能一开始起点比较高，像银行这样，请得起大的咨询公司，一开始经验就比较丰富，他的技术投入也很大，而且他做着做着以后，因为他的数字化人才体系没有构建好，所以就变成了他要依赖外部厂商不断地做。
4.深度理解数字化转型内核，转型成功
第四，当然是最好的了，他已经开始深度理解数字化转型内核的逻辑，他可以基于这样的内核逻辑和咨询公司，或者自己定制化出来他数字化转型的路线。这条数字化转型的路线又有好的，像阿里系这么顶级的数据中台，各种各样的技术，所以没走弯路，不需要推倒重来，只需要在不同的场景里面去尝试，如何去落地。他又建立了自己良好的数字化人才体系，不断地帮助它的数字化场景去落地，最终实现了高速的发展，这也是有很多在淘宝上面的行业，基本上每年有30%的前十的排名（行业和企业）就会换掉，这是因为有些公司一开始就用数字化的方式在运营，或者转型很成功。
03 数字化转型常见的3种失败情况
为什么造成这4种数字化转型发展曲线呢？又或者说为什么会造成这几种数字化转型失败情况呢？我们总结下来有三种情况：
1.技术和业务脱节，形成两张皮
第一，找到咨询公司，或者自己做咨询，然后把方案定好，三年的数字化转型规划的方案做好。但是，在执行过程中，技术和业务越走越远，形成两张皮，有可能前半年和第一年还执行得不错，但是越走越远，因为技术的思维和业务的思维是两套思维，它们越走越远，越走各自越专业，最终没有达到数字化转型的效果。
所以，就会形成一个结果，就是技术投入很大，但是业务上没有感觉，没有效果，就形成了一堆报表，一堆经营管理的IT系统，这是一个非常常见的问题。也就是说，技术投入很大，但是业务价值很低，没有办法真正赋能业务，业务没有感觉。这是因为我们的战略制定的很好，但是我们执行的过程中两个越走越远，导致形成两张皮。
2.技术很好，但数字化人才密度不足
第二，技术很好，但是为什么持续的不能和别人拉开差距？是因为我们的数字化人才密度不够。这就是说，我们的CEO或者某些高管系统地了解了数字化转型，知道内在逻辑，但让团队推（数字化转型）的时候会发现大多数人仅是碎片化地了解了一下数字化。所以，他就没办法按你的思路配合你，他也不知道互相之间怎么配合。还有一部分是不愿意接受数字化转型，这个也很正常，因为数字化转型是一个新型的经营方式，人在完成自己KPI的过程中当然一定会选最靠谱的路线。
所以，其实他没有构建成一种高层、中层、基层三层的人去互相配合的这样的数字化体系。
在这里面，高层是什么呢？高层需要的是CIO、CHO、CFO所有的高管，事业部总经理互相知道数字化转型的内在逻辑是什么，我们互相做什么，我们的边界是什么，如何配合，如何赋能给对方，这是最重要的第一点。所以，高层要上下同欲，要共同提升认知，不能停留在一些碎片化的理解上。
第二是中层，高层会带领不同业务条线的中层，基于上面的战略，这些中层基于场景做数字化的应用创新。这些人要懂行业，他可以不懂技术，这些人要进行培训，去梳理，让他们形成一个数字化产品经理的能力，解决数字化的创新。如果这层人不起来，你要一直依赖外部的第三方合作伙伴来做项目。
第三层是基层很重要，把大量的日常的数据分析、数据挖掘等重要工作由基层人员做起来，这里面有很多业务人员要变成数字化人才。
这是第二个问题，也是最难解决的问题。
3.技术路线错误，不断推倒重来
第三，技术路线选择失误，不断地推倒重来，陷入一个无底洞、死循环。这种也是很常见的。会发现很多公司，只要你有钱，就能买到新的技术，但是智能程度不一定很高，这是因为他们以前的技术路线是一种传统的IT架构式的路线，是一个烟囱式的看法，他投入很大。而现在要开发成一个什么状态呢？你就变成一个操作系统一样，这个操作系统让你的非技术人员都能开发应用。然后应用的成本低。所以，你要建立你自己的中台，你的中台是能开发出来生成数字化应用的中台。
所以，对于CIO来说，更重要的是如何选择到那些具备产生数据智能应用，面向数字化转型，具备智能解决数据问题的中台。而不是需要大量的技术人员投入，大量的资金投入，大量的人工去开发应用的这样一个“假中台”。
这是我们总结下来最常见的三种失败方式。
04 怎么样做才能保障数字化转型成功
因为经历了这些以后，我们才会发现其实很多CEO是不知道问题出在哪里？所以，他是不断地学东西，总达不到那样的效果，就像淘宝这样的效果，淘宝可以支撑这么大、这么多元化的服务，这么大的数据量。
1.企业需具备好的数据中台
我们今天其实介绍的就是说，其实数字化转型是技术、人才加战略才能有效的、无缝的结合，才能确保你数字化转型的成功。所以，对于当下的技术选择，对于有些企业来说就是中台+人才+方法论，推倒重来保障你的数字化转型成功，这也是为什么我们后来写这本书，因为我们会发现我们这一帮在阿里巴巴出来的人，数据中台我们做的是世界顶级，我们有华为集团这样的客户。但是，你会发现这些客户买回去以后，有些他不知道如何数字化转型，就技术谈技术，然后不能制定出来你的数字化转型路线，个性化的路线。所以，导致有了好的中台也用不好。
2.企业需拥有数字化转型战略
第二，有了好的中台以后，他也没有人，公司里面可能一千人，但是真正用数据的也就是那一百个人的技术。但是，其实现在数字化转型的结果是什么？你有一个自己好的数据中台，用数据的应该是900人，你100个主管可以不用数据。这样你才能真正的数字化转型。
所以，我们就建立了自己的数字化转型学院，我们从大一开始，大量的培养数字化的人才，把这些人才供应给我们的客户，让我们的客户自己建立数字化创新的能力，而不是说反复地依赖外部厂商去开发一些软件信息系统。你要相信你能找到的厂商别人也能找到。所以，你做了，大家也做了，别人的水平又是一样。所以，数字化转型的意义有时候就变成了大家水平都一样，但是更重要的数字化转型，借着这个新的战略要换道超车，甚至把整个行业基于产业互联网的方式去整合起来。
同时，我们也发现很多公司在咨询机构做完了以后，没有一个好的方法，整个高管中层没有上下同欲，没有理解数字化转型的内在逻辑是什么？所以，导致他就是制定完战略，做着做着就没有达到自己的目的。所以，我才出了这本书。
所以，我们国云数据解决的问题是三位一体，你缺技术，我给你中台，有了中台以后，你不会梳理，然后你可以找咨询公司，你也可以用我们的轻咨询，我们可以批量地培养你们的团队，让他们制定出来你个性化的数字化转型战略。当然，这里代替不了有些那种战略咨询，还是需要咨询公司，我们这个咨询是战略不变的情况下，怎么用一个方法论，用数字化的方式更好地实现你的战略。比如今年要多赚一个亿的新利润，是从老客户身上来，还是新客户冲上来，都要靠很多数据的方法。
3.企业需拥有数字化转型人才
第三，我们会发现，现在高校没有培养数字化人才，所谓的数字化人才不是写代码的人，而是基于数据和业务的理解，快速理解业务基于数据解决业务问题的人，这些人是不会写代码的。当年淘宝大学就是大量培养这样的人，我们有基于大量的用户案例，我们有7.7万的用户案例来培养这样的人才，从大一、大二、大三、大四，上我们数字化转型的课，基于数据怎么解决业务问题，这些人一上来就直接可以解决业务问题。比如华润集团，现在数字化转型的人才是我们教育公司在培养。
所以，我们希望大家更多的看这本书，理解数字化转型，这些都是实战经验的总结，如果大家觉得我们书里面写的非常有道理，可以关注一下我们的人才和我们的中台，帮助大家一起数字化转型。
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