在各位读者的支持下，笔者近期出版了《银行数字化转型》一书，该书是笔者对这一课题的深入思考。数字化转型是热门话题，也是面向未来的“十字路口”，既然是前瞻性话题，“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”，读者对数字化转型的解读如此，对笔者新书的解读也会是如此。银行数字化转型肯定也会是一个企业级的战略规划问题，所以，本文笔者就从这个视角解读下自己的作品，探讨下可以如何设计数字化转型战略。
一、时代的设定
战略设计必有其时代背景，是在一个已知时代中做设计，还是要面向一个新时代做设计？“时代是思想之母”，新时代必然要求新思维，所以，战略规划设计首先应对其所面向的时代进行一个基本的判断，把握时代的方向，才能把握战略的方向。
判断数字化时代是否是一个新时代，自然要与以往的时代进行适当的比较，如图1所示：
图1 从农业时代到数字化时代
时代的定义不必是复杂的学术定义，而应是直击人心、可以被人快速具象化的，农业时代的农耕场景、工业时代的大机器生产、信息时代的电脑与网络，这些都是很鲜明的时代特征，那么数字化呢？很多现今流行的定义都不如之前尼葛洛庞帝先生在《数字化生存》中给出的描述更直接，笔者也赞同这一方向，想想《头号玩家》这部电影，数字化要达到的最大限度解除空间对人类活动的制约以及虚拟空间与物理空间的互操作大抵如此，这是很容易被直观感受和认知的。
但是，这个时代又不像工业与农业、信息化与工业（尽管我们今天的很多设施仍是建立在工业时代的基础之上）那样“画风大变”的切换，而是站在信息化时代就可以充分、合理地展望的，因此，它是信息化的第二曲线，对信息化有很深的继承，并在体验与效率方面得到极大延展，二者的关系如下所示：
图2 数字化是信息化的第二曲线
通过对时代的粗浅分析，笔者得出的结论是，数字化在体验和效率上的提升，会充分为个人赋能，赋能个人是历史发展的趋势，从农业到工业到信息化，我们都看到了个人能力的增强、自由度的提升和思维的解放，数字化依然如此。
二、战略的设定
在对大的时代背景分析完之后，还需要对较近时期内企业已经或即将面对的挑战进行聚焦，以便于准确推导战略目标，以银行为例，其数字化转型战略必须考虑的外部压力如下图所示：
图3 银行数字化要应对的外部压力
将这些压力综合后，我们就可以尝试聚焦面向数字化时代的转型战略，笔者得出的结论如下图所示：
图3 数字化转型战略
赋能个人，对于企业而言，外部是赋能客户，内部是赋能员工，二者都要获得极致体验，这在面向数字化时代的战略中是非常合理的要求。前者对企业而言必然是增加收入，后者则是优化成本，在企业成本管理中，其实最重要的并不是所谓的降本，而是合理化成本，即支出是合理的、是可以被收入覆盖的，一味追求降低成本并不可取，尤其是在转型期面临整体的技术升级换代时，竞争对手的技术发展在进步，此外，尽管监管机构加强了对金融科技的监管规划，但是跨界竞争的压力在全世界范围内，仍在演化。
三、能力的推导
有了战略，自然要推导落地战略必须具备的能力，这是在战略规划过程中很重要的一步，从战略的核心向能力进行延展。笔者根据自己设定的数字化转型战略进行了如下的推导：
图4 数字化转型战略能力推导
数字化转型需要企业全方位提升自己的能力，这并非空话，想象下从手工作坊向工厂的演进，技术、生产组织、管理理念都发生了极大转变，以数字化时代回望今天，其转变也势必很大。对传统企业而言，如何将架构管理思维融合到企业管理中，从而完成管理思维的进化，至关重要，未来，企业管理的韧性很可能取决于其架构的弹性。
三、对能力的分解
战略能力必须落实到企业架构中，笔者在书中给出的战略转型路径就是“战略转型-架构转型-技术转型-业务转型”，虽然我们经常提到要积极推动业务转型，但是业务转型其实已经是最后的呈现了，跟我们设计系统一样，这是表示层，是前边三项做完之后，企业服务的对外呈现。因此，战略设计之后，进入架构设计，笔者通过经典的价值链分析方法，首先完成企业层面的架构转型设计，如下图所示：
图5 通过价值链进一步分解战略能力
数字化转型不仅仅是企业自己的事情，在完成内部分析后，还要结合外部环境，读者有兴趣可以在书中了解详细的推导和阐释，本文不在此赘述。
四、对数字化战略的技术分析
数字化转型战略必然对技术涉猎，因此也有企业将其放在技术部门来做，但实际上，这是个综合性工作，业务和技术必须深度结合类进行设计，技术在此分析的是技术发展趋势、合理的技术想象、提供支撑性证据。笔者根据自己对技术的粗浅了解，对数字化银行的形态和所处的生态环境进行了展望，如下图所示：
图6 数字化银行蓝图
新基建已经对算力、存储、网络等基础设施进行国家层面的推广建设，为进入数字化奠定基础；企业架构未来必然转向开放式架构，从而提供更好的企业连接能力和深度结合能力；洞察和送达将更多依靠与客户的直接交流，而不仅是“暴力”的大数据相关性分析。在书中，笔者也通过对“关键技术环”的分析，证明“技术想象”的合理性。
数字化转型战略必须做合理的技术想象，而不能只关注今年可实现、明年可实现的应用，银行需要尝试规划技术发展路线，进而加强技术解读和驾驭能力，即便是一直感觉技术很“昂贵”的中小银行，也需要对技术进行更多的研读，至少从业务架构、企业架构开始，在企业管理中先注入架构思维，这些思维在应对整体转型时，肯定不会只是“摆设”。
五、总结
回顾上述介绍，对于企业战略规划而言，需要首先通过对历史和未来的分析打开战略视野，再聚焦到战略上，然后推导出战略能力，并将其分解到企业价值链，之后通过业务架构进行落实，而最后一步需要结合企业自己的业务架构进行，这就不是通用设计了，要进行本地化的落地设计，整体逻辑如下图所示：
图6 数字化银行蓝图
数字化尽管仍有很多不确定性，但我们今天已经可以合理展望数字化企业的形态，而更加可以确定的是，这是一场切换时代的“马拉松”，路程遥远，但终点明确，需要有坚定的战略意志持续推进，需要有良好的架构管理能力融合不断演进的数字化技术，需要有想象力的执行。
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