数字化转型转的是什么？

　　步步高集团高级副总裁兼智慧零售CEO彭雄，在中欧国际工商学院主办的「中欧领读者」活动中，分享了步步高数字化转型实战经验，为传统企业数字化转型提供了参考样本。

　　01. 如何开展数字化转型？

　　数字化转型不是简单的技术问题，而是业务模式与管理模式的重塑。如果没有理论框架的指引，就容易陷入碎片化的IT建设，投入大而回报小。「拿着旧地图找不到新大陆」，中欧方跃教授的数字化转型「2+3+4模型」，就是数字化时代的新地图。我的分享也将遵循这一理论框架展开。

　　数字化「2+3+4」模型（  图/方跃《数字化领导力》）

　　在启动数字化转型之前，我们主要的困惑有两点：

　　第一，为什么是数字化转型，而不是加强数字化？数字化转型转的是什么？

　　我认为最本质的区别是从SoR（记录型）到SoE（用户参与型）的转变。前者是流程与核算支持工具，是传统信息化的范畴；后者是直接面向终端用户的数字化服务产品，提升用户体验或创造用户价值。数字化转型，转的是业务模式与管理模式。

　　第二，如何开展数字化转型，是全面展开还是从局部探索开始？IT与业务谁来主导？

　　方跃教授在《数字化领导力》中提到四种方式：1）全面转型；2）针对创新成立新的业务部门；3）内部赛马机制；4）并购。

　　我们也走了很多弯路，最终选择从局部探索开始，成立新的创新团队，采用MVP（Minimum Viable Product最小化可行产品）的创新模式，取得了不错的效果。

　　要开启数字化转型，首先需要问自己：数字化到底有什么核心价值？我认为是连接协同和决策优化。移动互联网让连接和协同变得无处不在，大数据+人工智能使企业决策更加优化，资源更好地适配，最终会促使企业组织走向平台化，打破组织边界，实现生态互联。

　　02. 步步高的数字化转型实践

　　数字化到底如何驱动商业价值，我们怎样去创造价值？

　　这包括两方面：一是组织效率的提升，二是用户价值的创新。

　　在组织效率的创新方面，步步高有一些特色尝试，包括三个方面：分工，激励，知识赋能。

　　分工是提高管理效率的终极方法，移动互联网的时代，分工会越来越精细化、专业化。但分工过于精细又会导致另外的问题——如何协同、如何衡量责任、如何激励。

　　现在，利用数字化工具，我们绩效的量化和责任的区分就比以前做得更好，同时通过在线学习为员工赋能，提高效率。

　　所以，数字化可以解决「鱼和熊掌不能兼得」之困，既能促进分工，又能解决激励问题，最终更好地为客户创造价值。

　　数字化转型的路径至关重要，必须基于企业自身的核心能力与资源禀赋，制定一个有效的路径。

　　我们最初设想是从线下实体店的用户购买体验开始，然后过渡到线上交易平台，最后到数字化运营，包括用户运营、门店的数字化运营、供应链运营。但在实践过程中，步骤仍有所调整，数字化运营更加提前了。

　　第一，提高客户界面的数字化。目前，步步高「Better购」小程序作为内外流量入口与会员系统打通。停车、购物、分享裂变奖励、商品闪电送达均可通过小程序完成，形成了线上线下相互配合的全渠道运营闭环，完成了消费者购物历程的全面数字化。

　　目前，步步高数字化会员超过2100万，小程序日活达到30万，日均订单超6万，线上的销售占比达到17%，对于线下零售企业，这是一个不太容易的数字。

　　第二，提高现有业务流程的数字化。步步高有一万多员工在卖场工作，过去是很难进行管理监督的，全面数字化后目标就是要打造可量化、可评估、可追溯、可优化的PDCA（Plan-计划、Do-执行、Check-检查、Action-处理）数字化闭环，将现有流程、指标、任务全面数字化，实现员工责任和绩效可追溯，最后基于以上数据做归因分析，进行诊断和优化。

　　第三，提高整个价值链的数字化。这也是难度最大的部分，需要对管理模式、价值分配进行重构，否则很难实现本质性的改变。

　　如何打破大锅饭，激活员工？不量化无管理，我们通过数字化系统，识别关键过程KPI，从量化结果变为了量化过程，为绩效量化提供依据。

　　基于绩效量化，全面实施合伙制，推动组织平台化转型。每个门店的核心合伙团队有30%增量利润的分享权利，以「个人贡献系数」（包括工时/业绩贡献系数、KPI、岗位分配系数）进行综合打分，最后得到分享比例。个人的贡献得到了清晰的量化，能够促进每个人努力工作，避免吃大锅饭的现象。

　　零售业是劳动密集型，但用工波动非常大。为此，我们推出类似于滴滴抢单的「动态用工、科学排班」的运营模式：通过动态用工平台发布用工需求，空闲的员工可以通过平台应征，按件计酬。这就大大激发了员工的积极性，门店的整体运转效率得到大幅提升。

　　总结我们转型实践心得体会，对数字化进行一个清晰的定位：数字化不只是效率工具，更将重塑组织能力、推动组织变革。

　　在当下不确定的VUCA时代，数字化的意义关乎企业生死。

　　我认为数字化转型是一个系统工程，首先需要一个理论框架指导；其次需要深度的思考，认清事物本质；最后要做到蓝图的系统性，实施步骤可以微调，但路径要合理。

　　其中，价值链的重构和组织变革最为至关重要。因为：利益既能让人成为抗拒者，也能让人成为支持者。