当前全球经济已经进入数字化时代，这个新时代是互联网、物联网、云计算、大数据、人工智能技术综合应用的时代，是实体经济与虚拟经济高度融合的新时代，是人的需求与技术共同进化与融合的新时代。就企业而言，如何实现数字化转型、如何提升数字化生存能力成为当前必须面对的现实问题，传统的组织和管理模式已经无法适应和应对，这就要求必须用数字化生存的思维进行组织变革与人力资源管理体系的创新，其核心在于人与组织关系的重构。本文将从人力资源管理的变迁，人与组织关系的演变，以及数字化时代组织变革和人力资源管理发展的角度进行阐述。
一、 思考人力资源管理问题的一般逻辑
当我们在思考人力资源管理问题的时候，必须回答清楚三个问题，它构成了一个基本的逻辑框架。第一，我们可以看到组织在今天发生了什么样的变化?或者说在不同时代之下发生了什么样的变化?第二，人发生了什么样的变化?第三，组织与人的关系发生了什么样的变化?
(一) 组织和工作的变化
随着数字化时代的到来，平台型、网络型等越来越多的组织形态不断出现，这些新型组织形态与传统组织形态相比具有不同的工作组合方式和不同的特点，主要表现在：
1、组织设计的基点发生了变化。传统型组织设计是基于目标和功能的，新型组织设计则是基于战略业务发展的需求和客户发展导向。传统型组织设计的基点是假设在一个相对稳定的环境之下，基于组织的能力和资源，预定一个战略目标，组织和职位的设计是以支撑战略目标实现为前提，是基于能力资源假设支撑战略目标实现而设计的组织。新型组织处在动态变化的环境之下，基于能力资源假设预设的目标变化越来越快，越来越难以实现，或者说越来越动态了。组织设计更加强调基于客户导向，而不是基于战略目标。组织设计的基点变成了怎么样更多的去捕捉到客户的需求，进而满足客户的需求。
2、在传统的组织中，职位是稳定的，工作内容是确定的，职责是清楚的。在新型组织中工作内容越来越不确定，职责也变得不清楚。因为组织不断在变，流程不断在变，原有的职位可能会消失，职位完全动态化。工作内容由重复性、可复制性变为具有更多的创新性、难以复制性特点，大量例外工作成为常态。
3、传统组织内部门之间以及各岗位之间的边界是清晰的，分工是明确的。而新型组织中，岗位之间的边界并不清楚，职责划分并不明确，尤其是在网络型组织和矩阵型组织中，一切以市场和客户为核心，岗位之间的边界是模糊的，甚至是重叠在一起的。在任务中的角色旺旺替代了传统岗位的概念，成为组织运转的最小单元。
4、传统组织中处理组织与人之间的矛盾，协同各个部门之间的关系，最基本的准则是权力法则，是来自于更高层级的协调。新型组织中处理组织和人的矛盾则是基于顾客和市场的需求，更多的强调责任和能力，各部门之间也是基于市场与客户需求同级自动协调。
(二)人的变化
随着就业人群年龄代际的更迭，原有的管理理论和管理方法越来越呈现出不适应的现象，而且随着新知识、新技术的不断引入和应用在工作场景中，员工的行为方式和工作方式也在发生着变化，这种变化在对传统人力资源管理模式提出挑战的同时也构成了我们思考人力资源管理发展的另一个重要支点。
1、员工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，个性自我张扬。新生代员工的参与感越来越强烈，对于沟通、理解和信任有着越来越多的需求，对工作自主性的要求、自我实现的需求，以及对个性的诉求和个人潜能的发挥越来越成为人的一种追求，员工对于机会和发展空间的需求比以往任何时候都更为强烈。
2、新生代员工的需求变得更加丰富和复杂，呈现出复合性的特点。既有低层次的物质需求，也有高层次的精神需求，各层次需求交织在一起。人的需求是十分复杂的，需求层次结构要素是重叠的、混合的，不同层次的需求相互交织在一起。这种复合性的需求对于经典管理理论中激励方式和激励效果的实现提出了挑战。
3、新生代员工技能要求发生变化，传统组织中强调单一技术要求，新型组织则更追求多种技能的综合要求。传统组织是按照直线职能制进行专业化分工的个人工作模式，追求个人的专业化，对员工技能的要求也体现为专业化。新型组织形态中，工作开展模式更多是围绕一项目标或任务进行人才的组合，采用项目型和跨团队、跨职能的团队工作模式，追求人才组合的协同性，对于新生代员工技能要求也从职能专业化转向更高协同能力和更强的学习能力的要求。
4、新生代员工对于工作伙伴和工作场景有更高的要求，在新生代员工的诉求中，工作和生活越来越出现融合化趋势，追求实现工作生活交融化，工作娱乐化、娱乐工作化。在交融场景下，人与人之间的关系处理起来会更加复杂，组织对人的个性、价值观等深层次的素质要素需求越来越强烈，人的素质的内涵也变得更加丰富而复杂多样。
(三)人与组织关系的变化
组织的变化和人的变化构成了思考人力资源管理问题的两个基本支点，最后是通过作用于人与组织关系的不断变化来推动人力资源管理的发展，这种变化大致可以划分为四个阶段。
第一阶段，“人”是工具。在农业社会和工业社会早期，生产的第一要素显然不是人力资源，而是土地和资本。只要有了土地和资本，工人是可以像生产原料、机器设备一样被采购。这个时期组织所追求的是简单的机械效率，这构成人与组织关系发展相对初级的阶段。
第二阶段，“人”“岗”匹配。随着大工业生产的发展，随着行为科学的研究发现人作为“工具”，作为提供力量的个体，不同的人在同样的生产条件下会带来不同的产出。人力资源管理的概念逐渐产生和发展，作为个体的人和人身上蕴含的不同要素逐渐被关注，这一时期组织开始研究人与岗位的有效配置，人与组织的关系进入第二个阶段。
第三阶段，“人”“事”互动。随着对人力资源认识的不断深入，人力资源作为重要的生产要素，在工作完成过程中的价值越来越大，人与工作的价值越来越呈现出相互促进、相互作用的特点，组织从单一研究人岗匹配转向研究通过人力资源开发实现组织和人的共同发展， 这一阶段可以简称为“‘人’ ‘事’互动阶段”。
第四阶段，“人”是目的。随着数字时代的到来，人力资本成为组织的第一生产要素，哲学家康德“人是目的”的理念逐渐成为一部分企业经营的基本假设，企业通过支撑个体满足客户价值实现发展，进而作为平台与个体分享价值，平台型组织正在成为主流组织形态，人与组织的关系进入崭新的阶段。
“人”是目的和“人”是工具的观点代表对人力资源截然不同的认识，同时反映出人与组织关系的剧烈变化。在“人”是工具阶段，人力资源被简单抽象为“力”的输出者，人是作为实现组织目标的手段，认为人是被动工作的，强调组织的作用和价值，对人力资源的管理是基于职能和功能管理，企业经营主要关注组织利润回报和股东满意度。在“人”是目的阶段，人力资源本身的发展成为组织的主要目标，认为人在组织中是主动工作的，强调个体的作用和价值，对人力资源的管理是基于价值观和共同愿景，企业经营主要关注客户价值和员工价值的实现。
在这种人力资源理念的主导下，人与组织的关系逐渐呈现五种新面貌：
1、组织不再有传统的员工的概念，只有在组织平台创造价值的人。比如海尔提出的以“人单合一”为核心的组织新型运作模式，客户的需求或者创业意向都构成“单”，而承接客户需求的“人”则通过海尔内外部人才的竞争机制匹配，海尔作为平台支撑客户价值的实现过程，从这个概念上来看，组织不再有传统的员工概念，能不能够在组织平台上创造价值更重要。
2、组织边界打开，不再有严格意义上的企业和部门的概念，只有支持价值创造者创造价值的相互协作网。数字化时代，客户的需求越来越个性化，客户的自主意识越来越强，为了应对这种变化，企业内部的运营不再是垂直的“金字塔”式的职能结构，而是真正以客户为中心构建的一个一个前端小团队来实现快速响应和实时交互，小团队和组织之间就是基于数字的平台化连接关系，即“大平台+小前端”的相互协作的“赋能”体系。
3、组织内部不再有层级之分，只有面向用户价值创造不同的角色和功能。“大平台+小前端 ”这种组织结构决定了“平台”和“前端”之间的关系不在是领导与被领导的上下级关系，而是基于各自的职责和价值定位共同服务于客户价值的实现过程，“前端”完成客户交互和交付，“平台”承担向“前端”赋能的角色，所以组织内部不再是层级关系。
4、员工不再有组织内外身份之分，有的是社会化的人力资源生态和创造价值的协同生态圈。平台化组织就是以支撑客户价值实现作为自身的价值定位，必然需要构建开放的生态体系来最大化的对接客户需求和实现客户价值，组织“破界”思维下，一定是跨界、开放、与外部人才实现融合，构建出相互交融、开放的社会化的人力资源生态和创造价值的协同生态圈。
5、组织成为价值创造者的承载体，不再有无效劳动，因为无价值不存在，找不到价值创造方式不存在，没有价值创造的持续增值都不存在。
人与组织的关系逐渐从单纯的雇佣关系变为合作关系，北京大学国家发展研究院陈春花教授在2017年的著作《激活个体：互联时代的组织管理新范式》中进一步将人与组织的合作关系定义为共生关系，“共生”是一个生物学的概念，至少包括了六种关系。这六种关系在组织和人的关系中都能够找到。
第一，寄生。一种生物寄附于另一种生物身体内部或表面，利用被寄附的生物的养分生存。
第二，互利共生。共生的生物体成员彼此都得到了好处。
第三，竞争共生。双方都受损，就是损人不利己。无论对组织的可持续发展，还是对个人的可持续发展，这种形式都没有意义，显然人与组织的发展不应该考虑竞争共生。
第四，偏利共生。对其中一方生物体有意义，对另一方没有任何意义。在有些组织里面，个人获得巨大，组织没有获得。
第五，偏害共生。对其中一方生物体有害，对其他共生的成员则没有影响。
第六，无关共生。就是无益无损。
显然，符合我们期望的绝大多数人和组织之间的共生是互利共生的关系。互利共生关系的一个核心词是“互利”。没有互利，共生是无法实现的。人与组织实现互利共生，则必须重新定义各自的价值，必须研究各自的价值发生了什么样的变化。互利共生关系的形成也主导了数字化时代组织变革和人力资源管理发展的基本方向。
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