数字化转型到底在说给谁听？

　　转型没有好时机和坏时机之分，

　　在一个困难的时候，对变革的积极性会高一点，因为人在顺的时候不太容易改变，如果遇到了困难，就有变的需求，意识和动力了。在经济困难的时候，更要先医后药，先软后硬，小步快跑，因为这个时候活下去是第一位的，着手立刻去做，去做目前能改变效应的事情，再循序渐进。

　　今天听了施耐德电气全球执行副总裁，中国区总裁的《传统制造化企业如何进行数字化转型》，转型的过程是个循序渐进的过程，不是一蹴而就。先回到传统企业，想想你是谁，从哪里来，要去哪儿做什么？

　　施耐德电气是个已经有180年历史的老企业，从钢铁开始，埃菲尔铁塔上的每一块钢都是施耐德做的，经历了工业革命最辉煌的时候。20世纪，从钢铁转型到电力控制，70年代的明确两个方向，一个是能源管理，一个是自动化，现在正在经历第三次工业革命，通过软件，自动化来真正赋能，产生更多效率，提高潜力。2020年被Garthner 评为全球供应链排名第四名；达沃斯和麦肯锡对全球制造业有个灯塔工厂的排名，在工业4.0的大背景下，哪些工厂能真正把OT技术（Operational technology）运营技术和it技术真正组合起来带来效应。

　　IOT的三个层面：

　　物理层面：互联互通（所有的设备，数据采集）

　　数据采集：自动化，可视化，可扩展性

　　数据分析：数据分析判断和应用（把数据成为生产力，储存能力和计算能力是基础）

　　IOT的难点在于OT，每个行业的需求不一样，不同的工艺段需求也不一样，所以两者要结合很重要。

　　顶塔工厂的关键评价因素

　　OT和IT真正融合。（OT就是运营技术）

　　真正可持续发展

　　让员工更好的自我发挥

　　未来两大趋势：

　　1、能源变革

　　能源需求大增，但是我们只有一个地球，能源效率就要提高。

　　电气化化石能源转化为电力，电力更接近数字化，更容易控制

　　低碳化，含碳量的降低，风能和太阳能的发电。

　　2、数字化

　　物联网，大数据，人工智能。

　　数据化和能源的结合，就是iot带来的最根本的技术上的推动，和社会需求。

　　数字化转型的价值凸显。

　　疫情期间最大的赢家就是数字化，现在所有的行业都得考虑数字化，是业务韧性的需求（人不能去到设备面前，设备的工作状态，控制，预警）效率的需求：可持续发展的需求

　　伊正分享的是传统行业或者以施耐德为代表的制造业的数字化融合，在这里我们要思考，数字化对我们行业代表的是什么，每一个概念要具体到每个行业的定义就非常不一样，数字化对应的是人工，非数字化就是利用人工解决一切问题，所有东西之间都是分散的，没有关联性的，数字化带来的价值是最大化的提高效率，产品质量的提高，所以我们做的英国院校查校工具就是一种数字化的表现，把需要从不同网站上要的信息集合在一个易操作的工具上。我们的业务控制能力也在中间提高了，可持续性发展又是一个可大可小的概念，在一定时间段内顾问资源对我们一定是可持续发展的。我们要做的是把数字化的呈现方式更多元。

　　数字化转型四个融合，挑战和举措。

　　所有事情都是——提高效率。

　　四个融合指的是：

　　1、能源和自动化的融合

　　能源的存储，平衡了能源的需求侧和供给侧，能源的利用过程是从分散到集中再到分布的过程。比如医院手术室设备的电的全自动化

　　2、IT和OT的融合

　　物理层的互联互通，到数据采集的可视化。

　　3、全生命周期的融合

　　之前制造业中的设备设计，工业设计，制造，安装，运营，维护是不同的人，设备的使用效率比较低。数字孪生技术，完成了整个生命周期的管理。

　　4、从分散式管理到集成化的企业管理

　　不同的工厂，不同的管理，随着工厂越来越大，要处理的数据也越来越多，要形成信息的集中化处理。

　　数字化集成管理的优势：

　　1、数据资产的优化：单一数据源，数据来源一个地方；

　　2、运营效率的优化：统一运营中心。

　　三大挑战

　　数据化的管理挑战。

　　1、文化观念，一线员工得参与进来，而不仅仅是自动化，数据化，IT某个部门的事情。

　　2、组织结构，数据集中了，少了很多环节以后，需要扁平组织，客户为中心，更加流线型。

　　3、系统流程，注重各单体设备的自动化率，拒绝千岛湖。它山之石可以攻玉

　　能力的挑战

　　1、人的能力 学习能力 从单一到复合

　　2、技术能力  从专业到综合

　　效益的挑战

　　经济效益的不确定性，有效益就有说服力，树立内外部榜样。

　　经济效益和社会效益的平衡  能耗较低，合规了，成本也低了。精益管理。

　　两大举措

　　管理的变革

　　文化引领，从基层到上层有一样的数据化认知；组织保障，数据化人才的引进；流程重制，彻底的数据化改革过程中，企业公司机制的配合调整。

　　能力的提升

　　规划先行，人才制胜，技术创新。

　　所有行业企业的数据化转型都面对人的挑战，人的意识，即数据化文化的理解，从一个人到一群人的因为数据化需要调整的流程，这个就反应在管理上；从原有老人到数据化人才引进，提升组织数据化率。个人到组织的学习能力，融合能力，改变千岛湖，堰塞湖现象。

　　案例分析

　　1、武汉工厂，12年建立，精益生产体系，打造学习型组织，学习接受新事物。

　　精益：每年降低5%的电，如何做 。要回答好这个问题是要有数据支持，且把各个部门，环节都想明白。然后精益试点，培养布道者，培养榜样的力量。

　　精益生产要求企业在不同的地方通过不断挑战自己来提高效率。

　　人员管理：有意识，有意愿，到有能力。

　　组织和人才转型赋能数字化工厂，就是人员管理改革。

　　2、汉威科技集团

　　小公司的数据化过程。

　　先医后药，看问题出在了哪里。问题在管理黑箱，信息不流通，先软后硬，先从信息到设备；小步快跑，试点的操作。

　　数字化改革/转型喊了很多年，对于现在创业者来说谈不上转型，很多新兴企业就是以数字化为基础起来的，每个行业不一样，数字化率、数字化的深度和广度不一样。皆以科技之名，提高业务韧性，提高效率，提高可持续发展能力，是数字化最大的意义，在这个过程中遇到的技术、管理问题、效益矛盾问题是长久需要精进的问题。