商业银行数字化转型的挑战与前景

　　商业银行是通过存款、贷款、汇兑、储蓄等业务承担信用中介的金融机构。就中国当代的商业银行发展而言，经历了四个主要阶段。

　　第一是起始阶段，人民银行把商业性的业务剥离出来，陆续成立了五大国有银行，商业银行开始萌芽。

　　第二是扩大发展阶段，12家股份制银行以及城乡信用社、城乡合作银行等成立，政策性银行的功能也和五大国有商业银行分离。

　　第三是深化改革阶段，在1997年第一次全国金融工作会议上，确定了国有银行深化改革、金融业的分业监管等政策，财政部也拨款成立了4家金融资产管理公司，剥离了商业银行的不良资产，为进一步改革创造了机会。

　　第四是开放竞争阶段，2001年中国加入WTO，金融业的开放程度扩大，竞争也随之加剧，2002年银监会组建，很多大型商业银行开始上市。到2014年，首批3家民营银行诞生，到现在一共有18家民营银行成立。2018年，中国推出了对外资银行进一步开放市场的政策，使其获得与中国内资银行同样的经营资质。

　　中国商业银行大而不强

　　可以预见的是，未来商业银行的竞争会进一步加剧。

　　当前中国商业银行体系包括6家大型国有银行（中、农、工、建、交，加上邮储银行），12家股份制银行，134家城市商业银行，18家民营银行，以及1485家农村商业银行和41家外资法人机构。

　　到2019年年底，5大商业银行资产达到了239.48万亿元，较上一年同期增长接近10%。商业银行近50%的整体资产被大型国有银行占据，另外股份制银行占大概22%，两者合计超过70%，市场集中度非常高。

　　在世界银行业总资产排名中，中国的大型国有银行占据了前四名，依次是工商银行、建设银行、农业银行、中国银行，美国最大的银行摩根大通只排在第五。

　　中国商业银行在资产规模上遥遥领先，是不是就可以高枕无忧了？哪些银行更强，通常可以从总市值来判断。市值就是一家公司未来现金流的贴现；更直白一点儿说，市值就是投资者认为一家公司值多少钱。美国摩根大通虽然总资产规模不是最大的，但是目前世界上市值最高的银行，说明投资者认为它最值钱、最值得投资。市值第二是VISA，第三是富国银行，都是美国企业。中国工商银行市值只能排第五，约2000亿美元。

　　以市值评估，其他类型的金融机构，比如说科技金融企业会排到什么位置？蚂蚁金服是中国数字金融的龙头企业，虽然还没有上市，但据说估值会达到2000亿美元，相当于中国工商银行。这也让人更直观地感受到金融科技企业的威力。

　　商业银行金融服务仍有不足

　　进一步看各国的金融体系，除了商业银行，还包含证券等其他金融组成部分。世界经济论坛全球竞争力报告中，对每个国家的金融体系用以下这些维度进行评分：金融体系是否满足商业需求，股票市场发展程度，贷款是否容易获取，风险资本的发展，银行体系的完善程度，证券交易的规范以及法律权益等等。从评分结果看，中国的排名并不高，印度排名第38位，中国只排到第56位。如果以此判断，中国的金融体系还比较落后。

　　一国商业银行的金融服务是不是已经充分满足了人民的需要，主要靠两个指标来检验：一个是每1000个成年人拥有的银行账户数，另外一个是每10万成年人拥有多少家银行分支机构。来自世界银行2017年的数据显示，中国在这两个指标上也远远落后。中国每千人拥有的银行账户数是19.1个，英国是97.5个，世界平均水平是52.4个，差距巨大。每10万成年人拥有的银行分支机构数，中国为8.5个，美国是33.4个，英国是24个，世界平均水平是18.97个，差距同样巨大。

　　这些都表明中国的金融服务仍欠发达。据调查，中国有2亿多成年人没有银行账户，是世界上无账户人口最多的国家。全球无账户人口第二大的国家是印度，还有1.9亿人没有银行账户。虽然这可能跟中国人口数量众多有关系，但也在一定程度上说明我国金融服务的普惠程度尚有不高。

　　当然，这并不是否认中国银行业改革和发展成的就，而是表明进一步改革和发展的空间依然广阔。原因是中国银行业此前大部分时间都处于高度管制之中，竞争不够充分，造成了以下几个问题。

　　第一，银行的盈利方式和发展策略长期偏重于粗放型，大部分的收入来自于利息差，往往占比超过75%。工商银行在2018年的利差收入占总营收的比例为74%，对比美国摩根大通银行，其利息收入占比不会超过50%。这意味着，中国的商业银行应该积极探究其他盈利模式。如果商业银行一直依靠利息差作为主营收入，肯定会对盈利状况造成打击，因为随着开放和竞争不断加强，净息差一定是持续缩小的。所以，商业银行面对的第一个挑战就是改变传统的盈利模式。

　　第二，中国的商业银行以前长期习惯于服务大客户、大企业和政府，赚钱相对轻松，这也使得很多银行不愿意去赚辛苦钱。所谓辛苦钱，就面向个人的零售银行业务，尤其是长尾客户、低净值客户，对他们长期缺少足够的重视，包括小微企业在内，因为向小微企业提供贷款是非常复杂的，不仅挣不到太多钱，甚至还可能赔本。

　　第三，因为缺乏竞争，中国商业银行没有充分考虑用户的体验。互联网公司是最善于采用用户思维的，甚至会在没有任何用户收入的情况下为用户提供优质的服务，以换得忠诚的用户群，未来再从其他的地方获利，商业银行还没有做出这样的转变。

　　商业银行的地位面临挑战

　　商业银行存在的这些问题，给数字金融巨大空间，商业银行的中介地位已经面临挑战。

　　在支付结算方面，中国的第三方支付企业非常发达，凭借创新和更贴近场景的服务获取了海量客户。2017年的一项调查显示，在进行线上支付业务时，大部分客户会选择微信或支付宝，而选择网上银行或手机银行的只占20-30%。

　　在存款理财方面，余额宝横空出世以后，通过余额理财的方式实现了小额长尾资金的理财需求。这类产品在收益水平、方便程度和提现能力上都有明显优势，直接冲击了商业银行的存款、储蓄、理财产品及其利润水平，这种竞争也推进了利率市场化进程。

　　在贷款、融资方面，数字金融产生了一种使商业银行脱媒的效果。比如P2P的初衷就是出借人和借款人双方在线上直接交易，不再需要银行参与，这意味着其中介作用的消失。具体到网络贷款业务，像阿里这样的企业也有优势，它通过自身的很多交易数据、销售数据，再加上从外部获得的很多数据，如水电、税务、海关等数据，整合之后就可以进行大数据风控，从而高效地为众多中小商户提供贷款。这样一来，直接融资也成为可能，替代了银行的中介作用。

　　所以，在业务层面，商业银行的地位面临着很多挑战。除此之外，还有一个很大的挑战是银行的“重资产”模式：线下渠道、营业网点。这些原本是他们的核心优势，但如今情况变了，网络成为接触用户的主要方式，物理网点的重要性逐渐削弱。这主要有两个原因：一方面，高净值客户更青睐网上操作，因为更加便捷，24小时无休，尤其是新一代的潜在高净值客户成长于网络时代，一开始就习惯了在网上做事。另一方面，低净值客户反而更习惯去网点处理业务。在这种趋势下，网点的盈利性削弱，但成本并没有同步降低，所以现在银行的物理网点已经从过去的利润中心变成了成本中心。

　　数据表明，2015年商业银行新设网点数每年还有7129个，到2019年已经下降到每年2047个。在同一时期，每年线下网点的关闭数量直线上升，2015年关闭341个，2019年关闭3512个。这说明很多商业银行都在关闭线下渠道。

　　还有一个比较重要的数据，四大国有商业银行过去4年合计裁减员工8.3万，很重要的原因就在于业务结构改变造成的人力结构调整。

　　传统企业的数字化转型一直不容易。比如说柯达曾是制造出第一台数码相机的公司，但是最终被数码技术所打败，已经破产。另外一个案例，是美国的线下影碟租赁公司Blockbuster（百事达）与Netflix（奈飞）之间的较量。百事达原本占据非常强大的行业地位，巅峰时在全美拥有8000家门店，市值达到30亿美元；奈飞当初只是一家新创的小公司，其想法是把线下租赁模式变成线上租赁模式。在竞争过程中，百事达于2004年也推出了线上租赁业务，即便如此还是没能扭转失败的命运。最终，百事达倒掉，奈飞成为全美最大的流媒体公司，在颠覆了线下影碟租赁行业之后，又继续颠覆电影制作行业，挑战好莱坞。

　　中国商业银行的数字化转型

　　这些例子都说明数字化转型不容易，并不是有钱就可以做成，更不意味着开发一个网站就可以成功。

　　中国的商业银行是怎么做的呢？

　　首先看电子渠道，第一步就是要在线上建立新渠道。我们对商业银行做了一项统计，2010年拥有线上渠道，特别是移动渠道的只有28.3%，2018年这个比例已达到了几乎100%，也就是说，现在每家商业银行都拥有自己的移动渠道。其他数据也反映出移动渠道的兴盛，比如工商银行的手机银行客户数达到3.61亿，建设银行为3.5亿，农业银行3.1亿，中国银行1.1亿。商业银行的客源正在从线下逐渐转移到线上。

　　再看线下渠道的变革。现在的新趋势是线上和线下相结合，商业银行也不一定要完全摒弃线下网点，但是需要变革。商业银行本质上也可看作零售行业，新零售的概念里有人、货、场三大元素，基于此，商业银行的网点应该怎么变革？

　　第一是智能化，逐渐降低线下运营成本，减少配备的员工数量，提供更多自助的智能化服务。

　　第二是体验化，线下不再是一个售卖产品的网点，而是用户体验的场所。

　　最后是社区化，现在很多银行网点开在社区里，其实是有优势的，这也是零售业目前的趋势之一。如果可以牢牢绑定社区，建立起顾客的忠诚度，也就可以拥有稳定的客户，带来相关的业务增长。

　　美国安快银行（Umpqua Bank）原本规模很小，通过网点转型带动战略转型，逐渐从不到2亿美元的规模发展到目前超过200亿美元，被评为美国最佳社区银行。这家银行就是将营业网点设立在社区中心，力争融入居民的日常生活。例如它选址靠近星巴克，因为居民很喜欢去星巴克。人们到了网点不一定是办理银行业务，也可以是休闲、社交、娱乐。安快银行就在网点里提供休息区，顾客在那儿可以喝咖啡、读报、上网，还可以利用这些设施会客、商务洽谈或日常交流。安快银行还举办很多社区活动，比如诗歌、朗诵、瑜伽、电影之夜等，甚至把自己的营业场所作为当地企业的一个展示平台，实现直销。

　　商业银行可以想得更长远，跳出银行网点去思考变革。数字金融背后是强大的信息技术，银行要想做数字金融，就不可不投入科技力量。

　　2010-2019年，每年银行新增的专利申请数量大幅上升，从最初每年不到200项，2019年上升到申请超过1500项。这背后是银行对科技投入的增加。比如工商银行2019年科技投入为163.74亿元，占营收的1.91%，全行科技人员达到3.48万人，占全行员工总数的7.8%。

　　国有大行中，建设银行科技投入以176.33亿元为最高，投入占营收的比例为2.5%。中国银行和农业银行也都在大举进行科技投入，占营收的比例都超过了2%。投入比例最高的是招商银行，2018年占总营收达到2.8%，2019年进一步增加到3.72%。

　　我国商业银行虽然在不断加大投入，但和西方国家仍有差距。国外银行的科技投入占比普遍都在10%或以上。摩根大通有5万科技人员，其中有数千名科学家。中国的商业银行在家底越来越足时，应该进一步增强科技投入。统计显示，1985年至今申请专利的商业银行只有53家，一共6548项专利，其中5000多项都属于五大行，其他银行还要努力。

　　招商银行的科技投入比例相对较高，也是较早开始零售业务的，被称为“零售之王”。招商银行有很好的手机渠道，招行APP和掌上生活这两款APP，2019年的总月活达到1.02亿。而且招商银行已经实现了一些非金融场景的获客，比如买电影票、订餐等，上述这两个应用中的非金融场景已经分别占到70.4%和70%。同时，招商银行的借记卡和信用卡线上获客分别能达到25%和64%。

　　这些都显示出数字化转型初见成效。

　　招商银行的摩羯智投，是招行财富管理部的一个创新，也是中国银行业较早的智能投顾产品。从这个产品的诞生过程可以一窥招行转型的动力之源。

　　最开始，他们发现顾客不知道怎么选择投资方向，于是通过专业分析推出了“五星之选”基金榜，告诉大家哪些基金真正值得投资，成为明星产品。

　　随后，他们发现仅提供榜单还不够，顾客仍有可能经常挣不到钱。因为很多客户受专业能力限制，投资往往是顺周期且持有时间太短，收益很难保证。他们就想进一步服务客户，推出了一个组合投资概念，先是通过44纸打印，后来通过iPad为客户推荐投资组合。

　　2016年人工智能因为AlphaGo走红，他们受到启发开始思考如何借助人工智能技术去帮助顾客配置投资组合。由于这个方向比较热门，招商银行内部有很多部门都想做，除了财富管理部，还有IT部、手机银行部、资管部，甚至包括后台的托管部。行长没有指定谁做谁不做，而是让这些部门都尝试，后来在内部沟通会上发现，财富管理部对这项业务的理解程度最深，才确定由他们来主导。

　　在这项新产品上，招商银行并没有任何额外投入，项目成员都是兼职。很多人知道大企业病，创新很难做，除了动力不足之外，还有一个重要原因是新生事物的边界不清，大家都想插手但最后相当于谁也不管，很可能最后不了了之。招商银行为什么能做出来？与它一直由市场驱动向前、一直面向市场的心态有很大关系。

　　再看企业金融方面的案例。工商银行较早开始做数字金融业务， 在2000年就推出包括网上、电话、手机等在内的电子银行产品。与招商银行从个人业务起家不同，工商银行最早做网上银行是针对企业。在不同时期工商银行的数字化战略不断升级，最早1.0版本，推出“融e购”“融e联”“融e行”三大产品，2.0版变成三个平台，再加上网络融资中心，最近的3.0战略是智慧银行。

　　这个过程中，有一个重大变化是电子银行部升级为网络金融部。工商银行的体量巨大，如果要实施转型战略，没有董事长和行长的支持不可能成功，所以工行的董事长亲自担任网络金融促进委员会的主任。

　　另一个重大转型是要能通过网络开拓市场，实现线上获客。原来的企业融资，各银行针对不同的企业，中间有很繁琐的程序，传统融资模型是N个企业对N个银行。供应链金融则是一个新模式，是由银行对一家核心企业，通过这家核心企业来对它的上下游供应链企业，进一步提供金融服务。

　　这个模式的基础是信息技术。工商银行跟很多龙头企业、平台企业接触，比如近年来发展迅速的互联网餐饮管理平台客如云、二维火等，通过在线采购、点餐、传菜、支付、评价、营销等，解决了餐饮业采购成本高、运营成本高、效率低以及客户体验不足等痛点，改变了整个餐饮行业的业态。这些平台企业向顾客线上收款，再把资金返回到餐饮企业去，中间就涉及到了金融业务。通过这些企业可以把金融服务提供给更多上下游的企业。关键是要解决场景中的一些痛点，抓住痛点也就抓住了需求，就能有针对性地开发有关功能和服务。这种场景是客观存在的，但传统商业银行可能没有足够重视，没有把业务放到场景之中去考量创新和服务。

　　中国商业银行的数字化指数

　　基于2010-2018年间141家商业银行的年报文本和财务等数据，北京大学数字金融研究中心编制了商业银行的数字化指数。这141家商业银行占中国商业银行总资产的90%，该指数包含三大维度：

　　第一是对于数字金融的认知，主要看商业银行年报中一些相关阐述和关键词；

　　第二是数字金融的组织，主要看商业银行是不是进行了组织相关的改革，包括成立数字化转型相关部门，科技背景的高管，以及与科技公司的投资与合作；

　　第三是数字金融相关的产品，比如手机银行、微信银行、线上的理财和贷款等业务。

　　我们的计算显示，商业银行的数字化转型指数逐年提高，从2010年的14.83上升到2018年的73.78，这也说明中国银行业在数字化转型方面总体有巨大的飞跃。

　　如果看这个指数的增长率，可以发现几个有趣的节点：首先，第一个飞跃点在2013年，这是互联网金融元年。此后几年，因为有一些规范性制度出台，某些互联网金融创新受到了管制，商业银行的数字化转型速度也随之下降。再之后的另一个节点是2017年，央行成立金融科技委员会，并明确了发展规划，商业银行的数字化转型速度有一次大幅提升。

　　如果就总指数的认知、组织、产品三个维度分别来看，可以看到相对落后的是组织转型。

　　到现在为止，近80%的商业银行都设立了数字金融相关的部门。对于传统商业银行来说，其创新能力、创新业务的执行和整合会受到内部架构的影响，而组织上的变革会有助于传统商业银行有效、顺利地实施数字金融转型。如果有相关的部门负责转型的实施，不仅有利于新业务的开展，也可以对内部和外部显示出革新的勇气和决心，有信号意义。比如很多商业银行如今在总行层面会设立金融科技委员会，帮助整个银行制定发展战略等。

　　数字化时代的组织转型

　　相关部门的设立虽然很重要，但更重要的是组织内部是否能够相应地转型。这个组织转型之所以有巨大的挑战，是因为商业银行和科技公司在组织上像是两个不同物种。

　　商业银行在组织上的特点，首先是论资排辈，一个员工收入高低和工作年限有关系，技术很强的年轻员工可能会感觉到不公平，创新激励不足。其次是部门之间各自为政，而很多新业务的开展往往不是一个部门的事情，创新的的协调成本太高。最后是创新速度慢，所有事情都要层层审批，效率低下。

　　相对而言，金融科技公司不看重资历，更看重能力，同时可以灵活使用包括股权期权等多种激励方式。科技公司的跨部门团队也得到频繁应用。扁平化的组织和敏捷开发使得产品可以迅速更新迭代。

　　商业银行如果想跟科技企业竞争，就务必进行组织上的转型。比如民生银行的科技部门就通过“轻组织转型”提升了科技团队的生产力。它分为四个方向：一是组织自演进，就是要构建灵活高效的组织架构，形成人才资源池，持续动态演进，提高资源配置效率；二是项目自组织，新项目就不是指定哪个部门来承担，而是在整个公司内部有市场化的项目定价机制，可以公开竞聘、自由组合团队。三是人才自驱动，实行项目积分激励、多劳多得，采取弹性工作时间，释放员工活力；四是创新自循环，创立自己的创新研究院，创新孵化，实现培育的创新氛围等。

　　很多商业银行还面临一个问题，比如很多业务部门想创新，往往需要科技部门配合，这个时候就出现了很多协调问题。这中间可能会产生创新，但也出现很多浪费。所以，现在商业银行的科技部门按照市场化的机制运行成为新方向：一是要有财务成本分担机制，二是要对市场需求有调研和论证，三是要有项目退出机制。有些商业银行更进一步成立了独立的科技子公司。目前银行系设立科技子公司的数量已达到10家，包括兴业银行、平安银行、招商银行、光大银行、建设银行、民生银行、华夏银行、工商银行、北京银行、中国银行。

　　数字化之路上的商业模式创新

　　在数字化转型方面，无论从哪个维度比较，大型银行全面领先，中小银行该怎么办？我认为，大银行在科技投入上有规模优势，因此可以进行能力的输出。小银行可以通过与科技公司以及大银行的合作共建，形成自己的数字化战略。小型银行在业务上还是要立足本地特色，进行差异化经营。最容易差异化的并不是个人消费信贷等服务，而是针对小微企业的贷款业务。

　　在美国的银行里银行中，提供专业化信用卡服务的银行只有27家，而专业化为企业贷款服务的有4700多家。这说明个人消费贷款可以规模化，而对企业的贷款由于很难规模化，就需要有很多银行去做。据说台州银行是中国最赚钱的银行，它就是在本地化服务方面下功夫，为当地的中小企业提供贷款。

　　数字化可以创造商业模式的创新。举个例子，平安银行较早建立了自己的金融科技子公司，金融壹账通，目前已在纽交所上市。这家公司的业务是输出平安的金融科技，服务其他中小银行及金融企业，目前已覆盖了国内99%的城商行和52%的保险公司。

　　平安集团的数字化战略在不同时期也有三个版本：在1.0阶段，平安是自营模式，也就是说缺什么业务就自己去建，包括银行、保险、证券等等。到2.0阶段，平安就不再强调自营，要做交易市场，比如建立陆金所。进入3.0阶段后，平安又进一步改变，不再做平台，而是要将科技能力输出。这也是构建一种新的生态，让不同类型的物种，大银行、小银行、科技公司等能够和谐共生。

　　平安银行做科技输出与纯科技公司不同。纯科技公司只输出产品和技术。平安由于本身有银行等业务，所以不仅可以提供产品，还可以帮助中小银行更好地运营这些产品。

　　我们去采访过金融壹账通，当时有个产品很吸引眼球，就是伽马实验室，里面包含的核心技术叫“微表情技术”。线上贷款的不良率中有50%源于欺诈，而不是信用风险，所以预防欺诈很重要。传统的贷款业务靠面审，由银行的工作人员现场看和问。业务搬到线上以后，远程面审的业务量巨大，人工跟不上，金融壹账通就设计了人工智能系统，通过机器来识别潜在的欺诈。这个“微表情”的底层是人脸识别技术，他们邀请了复旦大学的心理学教授以及公安部的刑侦专家等专家来构建模型，远程抓取客户微小表情的变化，智能判断欺诈风险。

　　据说这项技术现在的识别率高达80%，能替代50%以上的人工面审。他们之所以能做到，是利用平安集团在过去积累了10万多个人工面审的视频，通过海量数据不断地训练这一模型。这项技术嵌入到终端以后，在二三线城市、中小银行等场所已经替银行解决很多问题。

　　开放银行是商业银行的未来

　　商业银行的数字化转型还有很多问题。比如银行APP已成鸡肋，不仅千篇一律，缺乏差异化，而且属于低频应用。虽然有些APP下载量不小，但使用频率很低，所以“获”客不等于“活”客。

　　另外，很多商业银行数字化转型的模式还是处于传统产品数字化的阶段。真正的数字化产品，要跳出原有框架来重新思考，包括重新定义和发现价值，重构价值链和商业模式。

　　还有一点，数字科技部门的设立也不一定等于流程制度和文化的改变。这些都需要商业银行在转型的过程中认真思考。

　　面向未来，开放银行将是解决以上问题的一个重要方向。商业银行有不同的发展阶段，1.0是物理网点时代，2.0是电子银行时代，3.0是手机银行时代，4.0将是“开放银行”时代。开放银行就是要打破银行固有的边界，可以让银行扩大自己的服务半径，嵌入到人们更多的生活场景。

　　一如比尔·盖茨曾说 “Banking is necessary，Banks are not”，即银行提供的金融服务是必须的，但是银行这种机构不一定是必须的。行业思想家、《银行4.0》一书的作者布莱特·金(Brett King)也说，“Banking everywhere， never at a bank”，意思是未来世界的金融服务可能会在任何地方，但不需要在银行。

　　未来的银行服务不一定在银行发生，这很值得琢磨。中国的开放银行发展非常快，而且与西方国家自上而下不同，是市场驱动型，目前已有超过50家商业银行开始设立开放银行。

　　开放银行有几种不同模式。

　　第一种是开放金融能力，把自己的产品嵌入到与合作方共创的产品中，获客引流。比如百信银行，有一个产品叫“零钱plus”和爱奇艺合作，把自己的账户嵌入到爱奇艺APP的“零钱”钱包里。如果用户在里面存一定金额，就可以享受到爱奇艺的VIP服务，同时还有活期利息。通过这种产品合作，百信银行能够和生态场景一起去经营客户，而互联网平台通过银行的电子账户打造相关服务，也避免了非法集资的法律风险，可以实现双赢。

　　第二种是开放金融数据，这也是西方大银行比较常做的，但小银行可能很难做到。比如花旗银行开放了账户管理、点对点支付、资金转账、投资产品购买等11种API（Application Programming Interface，应用程序接口），允许别的科技型公司来开发，举办全球性虚拟竞赛Citi Mobile Challenge，旨在征求更多的创新想法，在其数据平台上运营，创建全球领先的开发者生态系统。

　　第三种是做第三方平台，一头链接银行，一头链接客户。这种模式的代表企业是Yodlee，作为一家银行财务公司SaaS，Yodlee最初为美国运通、富达投资等大型金融机构提供数字化技术服务，通过整合银行数据为个人客户提供一站式在线财务管理平台。之后借助数据积累，Yodlee的业务逐渐向平台模式发展。目前，Yodlee作为银行与第三方公司之间的桥梁，从银行处获取客户数据，再将这些数据以API接口的方式提供给第三方公司进行金融创新，帮助其追踪用客户的银行数据，以提供定制化金融服务，从而为客户提供无缝衔接的金融服务体验。

　　未来的银行一定是一种开放的生态，在我们的生活中无处不在。银行通过共享数据、算法、交易、流程和其他业务功能，与商业生态系统中的客户、第三方开发者、金融科技公司、供应商和其他合作伙伴共创产品和服务，使银行创造出新的价值，构建出新的核心能力。