传统组织中的数字转型是一项具有挑战性的任务，原因有很多。首先，很难对其进行定义和衡量其结果。此外，这是一项与公司内部不同业务部门接壤的活动-它很少只涉及一个或两个活动领域。成功的数字化转型涉及从人才到数字和技术基础设施再到战略和营销的所有方面。最后，它在各种组织内部的资金不足和边缘化，使这一非常重要的任务常常注定要失败。尤其是在冠状病毒大流行等充满挑战的时代，公司通常会忘记转型并坚持目前的业务。
我们刚刚发布了一份有关“首席数字官：数字变压器指南”的报告，其中我们总结了各种数据点，这些数据表明了数字变换如何变得更加成功。在本文中，我将重点关注数字转换的定义和影响。
什么是数字转型？
数字转换是一个复杂的主题，特别是因为它并不意味着一件事。在CREATORS进行的研究中，我们将“数字化转型”一词分为四个部分：数字化战略，运营效率，技术能力和创新。
这些类别中的每一个都是进行数字化转型所必需的，但是这些类别的确切组合将取决于您的组织类型，您的“创新成熟度”和您的业务范围。一如既往，千篇一律的方法在创新和转型的世界中效果不佳。
数字化策略
如果尚未通过确定公司长期定位的一系列目标和政策来定义数字化转型，则数字化转型将无法成功。数字战略可以包括既涵盖较软的政策（例如内部文化或定义增长和创新活动）的类别，也包括与技术转型，技术基础架构和核心业务场景有关的政策。没有定义的数字策略（顺便说一下可以定期调整），就无法实现数字化转型。
我们的研究表明，所有将自己定义为数字化成熟的公司都制定了长期的数字化战略。另一方面，大多数处于数字化转型初期的公司都在努力制定具有凝聚力的数字化战略。
在他们的研究中，德勤发现，只有15％处于数字化转型初期的公司报告制定了清晰，一致的数字化战略，而超过80％的成熟数字化组织表示已经存在这种战略。
因此，领导数字化转型的高管必须创建一个涵盖数字化各个方面的连贯的数字化战略，并将其组合成一项成功的转型工作。
运营效率
运营效率是健康企业的骨干–如果没有能力在整个组织内创建和执行愿景，就无法实现增长。通过数字转换，您的运营效率可以提高到一个新水平。从核心业务KPI到对未来业务情景和潜在市场的分析，新技术和创新技术可以在各个方面改善和衡量组织的产出。
实施这些技术通常会导致新旧运营结构的冲突。沟通和跨部门的整合对于弥合既有方法和更新方法之间的差距至关重要。部门之间缺乏合作会阻止新方法的成功集成，从而使公司无法充分利用其数字化计划的收益。团队成员，部门和团队之间的开放式沟通对于确保这些新技术将提高组织的效率而不是使其变慢至关重要。
技术能力
如果不考虑可以实现数字化变革的技术工具，我们就无法谈论数字化变革。在数字转换方面，技术能力既需要合适的技术，又需要合适的员工，他们可以创建或操作可为不断变化的业务带来价值的技术解决方案。
不过，重要的是要记住，数字化转型与技术无关。在所有业务领域中，技术仅是实现目标的手段，而不是目标本身。具体来说，技术可以为组织带来规模，统一组织实现目标的方式，或帮助公司跨地域和客户发展业务。因此，技术能力是支持数字化转型和发展业务的方式，但这不是数字化转型的核心。
革新
公司需要启动数字化转型流程是整个业务生态系统所施加压力的结果。这鼓励公司掌握创新技术和新业务模型的实施和开发。尽管在无人驾驶汽车，人工智能机器人和量子计算时代，“创新”已成为流行语，但创新的实际过程通常仍不清楚。例如，公司如何开始创新的企业文化之旅？培育创新文化的能力主要取决于公司的能力和个人特征。由于公司在应对各种挑战和优势方面存在显着差异，因此他们还需要根据其独特情况定制创新计划。然而，我看待创新能力的方式是通过易于实施的，一致的策略，使组织的文化更容易遭受失败的影响，更加好奇，并且层次结构更少。最后，它归结为创建正确的创新工具。
为什么数字化转型会失败？
有许多原因可能导致一家公司努力进行数字转型，而另一家公司在其数字能力方面表现出色。
在《麻省理工学院斯隆评论》的这篇文章中，列出了五个主要原因，这些原因也在我们的研究中提出。首先，公司通常着迷于技术，而不是真正的转型。这是个错误。如果您没有为实际的转换制定策略，那么即使是进行，改造或发展业务的最伟大的技术手段也不会成功。这也与公司内部人才开发不足有关–如果您没有进行数字化转型的实际能力–或您的最高管理层还有其他主要任务，而且没有人专注于数字化转型–将会很难（ （如果不是不可能的话）进行重大更改。
此外，公司通常以较小的实体形式运作并创建自己的筒仓以支持其个人成长这一事实在创新和数字转换流程中也处于不利地位。这是因为致力于数字文化的工作只有在统一的情况下才能奏效–如果整个组织之间沟通不畅，这是不可能的。
最后，应该作为数字化转型的副产品而来的文化变革通常是数字化转型中最困难但也是最被忽视的部分。
同时，许多公司都在努力实现数字化转型与对当前业务线和现有客户的关注程度之间的平衡。换句话说，他们要么专注于变化和数字化，要么与当前业务保持太近的联系。有时可能会相互蚕食的两个特权之间的平衡绝非易事，但对于数字化转型而言，这种需求并不总是紧迫，直到为时已晚，这甚至更具挑战性。
如何使数字化转型成功？
现在，我们已经研究了构成数字转换基础的这四个维度，并讨论了数字转换可能失败的一些原因，让我们深入探讨几种简单的方法以使转换成功。
1. 建立数字化策略
除了为您的组织创建现实的，但雄心勃勃的路线图以进行更改之外，没有其他方法可以开始。起初它可能并不完美，随着时间的流逝，有些问题仍然需要验证，没关系。毕竟，在进行数字转换时，最好使用“构建-测量-学习-调整”周期。
1. 首席执行官需要参与
我们在报告中对此进行了详细介绍，但总的规则是，首席执行官必须领导变更，以便对其进行足够的重视。没有它，这种转变将永远不会迅速有效地实现。正如托马斯·西贝尔为麦肯锡公司撰写的文章一样，当今时代要求首席执行官亲自参
权力和权威是关键
我们报告中获得的最重要的教训之一是，负责数字化转型的任何人都需要获得足够的预算和足够强大的授权，以执行公司转型所需的所有必要步骤。这意味着首席数字执行官（或负责此过程的任何其他个人）需要对其他业务部门具有足够的影响力，以便他们无需花费时间说服同事进行协作。这是CEO的影响力派上用场的地方。
权利关键绩效指标
使人员参与各个业务部门的最有效方法之一是将数字化转换纳入他们的职位描述，并确保他们被正确的KPI衡量以查看其贡献。
交流走了很长一段路
沟通战略和变革的意义对于使所有员工都感受到公司及其目标的一部分至关重要。这有助于加强组织内部的参与度和数字文化。有时，表现出组织转型的必然性和强烈必要性也有帮助。
转型比技术采用更重要
技术工具是数字转换过程中的手段而非最终目标。专注于转换部分，以达到最佳效果。
以客户为中心的方法
在数字化转型过程中，有两种类型的“客户”：向您推销变革想法的员工和实际的客户，他们将把您的精力投入到公司转型时需要关注的一切上。由于客户的期望值不断提高，因此您对客户需求的关注应不断提高。
建立测量学习调整
定期检查该策略以确保您按时进行，还可以对您领导的数字化工作进行必要的更改。仅当您已制定策略并附加了现实且有用的KPI来衡量其效果时，才能实现此目标。掌握了这些基本工具后，您就可以根据自己的学习进行必要的更改。
思科系统公司的约翰·钱伯斯预测，今天的业务中有40％将在未来10年内失败。此外，这些企业中有70％会尝试转型，但只有30％会成功。对于今天领导传统业务的任何人来说，这都应该是一个警告。
托马斯·西贝尔写道，自2000年以来，所有财富500强公司中有50％消失了（通过收购，合并或破产）。同时出现的公司具有新的态度和新的DNA：开放的变革文化，长期投资，以客户为中心，对数据分析的痴迷。数字化转型是确保组织也开发此类功能的基石。
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