企业数字化转型的正确认知和路径

　　大家的共同感受就是CTO的地位都在提升，但可能每天还要做很多偏IT内部的工作，可是CEO以及公司的董事长、创始人关注的是你怎么给公司挣钱，怎么把收入提升，怎么把利润做上来。做纯IT技术很重要，但更重要的是如何把技术用到极致，在场景里用到极致，让公司成功。所以今天给大家分享的就是怎么让我们做的不那么痛苦，怎么做的高效。

　　一、企业数字化转型过程中碰到的问题

　　目前，很多企业处于数字化转型的过程中，转型过程也会碰到很多问题。现在的CTO应该意识到自己最应该做的事就是帮公司业务成功，但系统宕机了，你不得不去解决它；架构不好你需要改进；你得用新技术，AI、5G你都得用上。那么你怎么能让这些都没有问题？

　　最典型的，你如果碰到一个老板，每天想着你为什么做的不像阿里那么好，你应该告诉他阿里有几万人的技术团队，这个认知是很重要的。其实你作为CTO你应该帮老板意识到自己应该投IT，而你应该是老板投了之后得做出来，在这个过程中要有财务意识，一个懂业务又能算清楚账的CTO是很重要的。稳定性方面，很多公司IT存在的价值感就是宕机之后，其实架构问题也隐含在里面，实际上这都是挑战，你要把它做好。

　　二、数字化转型认知路径要对

　　在数字化转型的路上，首先认知路径要对。

　　第一，要说服老大，必须要有战略定力，要长期投入，一定要坚持。

　　第二，转型过程中其实对人的要求是不一样的，要搭建一支队伍，追求卓越，让负责任的人更自由，鼓励试错，高绩效。你怎么搭建这样一支队伍？鼓励试错，但你又不想出事故，要怎么做？其实这是个很大的命题。

　　第三，自驱式的转型执行力，你IT团队里所有人员是不是有自我驱动？

　　第四，全局视角下的用户思维，这点很重要，大家想一想多少团队在想着公司的业务，想着公司业务的用户。

　　第五，用户体验驱动的企业经营持续优化。企业是要在市场上去竞争的，你在市场上要赢得用户，你有没有把整个链接打通？其实是你有没有建立这么一套整个转型体系，能够驱动你企业经营的持续优化，这是一个浩大的工程，所以首先是文化理念上的转变，然后又有一套管理体系。

　　第六，站在业务和用户视角下的一种产品思维能力，你IT建设了多少产品，这些产品有没有和用户去结合，用户使用你产品的体验是什么样的？你能不能管理起来，甚至被系统管理起来？

　　这六点认知都很重要，你要认知往这个方向走，中间其实很艰难漫长，比如第一点要让整个公司认知对，CEO对这个认可，但是你如果不做可能就会出问题， 基本IT就做不出什么大的价值来。

　　三、企业数字化转型成功的正确认知

　　数字化转型就是要在公司里发挥大的价值，本身是贴合业务的，所以它是一个一把手工程。而且这个变革一定是自上而下的，另外过程当中一定会触碰到一部分人的利益。

　　CTO其实自己得意识到我不是一个开发工具，整个IT团队不是一个费用中心，虽然也是成本，但是我说是价值成本。比如说和买了一个电脑，买了一台服务器不一样，不一样在哪里，因为我们花了钱成本投了以后，到生产环境有个东西，我把它叫数字化资产，所以这个投入是价值成本。所以自己要从骨子里认为自己带的团队做的事情是非常重要的。你不能用过去这种工具的思维。你要去帮助业务成功，这点上很多IT人说我们要引领业务，其实这个先不着急，要先学会业务，懂业务。连业务都不懂，你怎么引领业务呢？所以你要全方位的组织团队去学业务。其次，发展才是硬道理，你帮公司赚钱了吗？你帮公司节省人效了吗？干完了这就是价值，其实会促进CEO对你的认可。另外，就是体系思维，全局视角一定要站在全局去看，如果不站在全局去看会经常被业务揪着鼻子走，最可怕是业务自己就没全局，所以你要有全局思维，在懂业务的情况下，这个时候再谈聚焦。最后，云是最好的商业思维。用云的思维，你设计一个产品是自助的，按需去使用的，面向用户的，所以你的产品其实做的是比较好。

　　业务部门的正确认知是要认识到IT能够让自己创造价值，带来更大的效果。你要跟业务部门多沟通，多让他去理解，然后多去做。

　　对于IT部门，要大家深刻理解业务。我需要的都是懂业务的，开发，测试都得懂业务，每个产品要去识别出核心能力，适度创新，快速试错不断迭代，以用户体验驱动的产品优化，还有就是研发团队一定要下终端，要到业务部门来看你自己做的产品别人怎么用的，一定要去自己去使用。另外一个就是要培养团队的产品思维架构，思维能力其实是很重要的，因为很容易就会培养出一支没有思考的开发工具团队，我们要培养产品架构设计思维，这些是需要去培训的，也有专业的体系，要通过系统性训练培养团队，同时也要以战养战， 在实战中培养团队。

　　四、CTO的认知能力及团队的执行能力要提升

　　CTO的认知能力和团队的执行力要提升，CTO认知能力一定要强，要认知到位。现在做了多少个产品？这些产品在外部用户看来应该简单，叫kiss原则，产品要简单， 要让用户即使是傻瓜也能用好。具体到内部的时候是分成这样：

　　第一，要建基础能力。第二，提高交易能力，做交易自动化。第三，有了交易产生了很多数据了，你可以有决策能力，其实这就是智能化，这是有关系的。如果智能化程度做的比较好，下面再画一条线，回到交易能力，让决策再自动化，就是把你的AI的分析，然后回过头来再指导你的业务流程，最后做到极致就是没有人，都是系统做的，这个公司赚钱就是靠系统做的。这个过程其实就是要把企业里的产品识别出来，每个产品去分，分别去看它系统化怎么样？自动化怎么样？智能化怎么样？这个时候就一定要看数据，你能不能用数据来衡量他做的怎么样？效果如何？

　　这个过程当中考核要去看业务效果感知。你这不是一步做到的，这个季度有没有做到让业务感知到的效果，感觉到的效果有看得见的业务收益，但是CTO也要同时关心看不见的产品能力和技术能力的提升。其实这两个我觉得也有很多细节要注意，比如经常说我要扛业务指标，但是其实业务指标真的有时候跟IT没关系，仅仅是他做了个促销，所以他的整个业务量就上去了。所以这个过程要把管理加上，在你完整的认知体系和管理体系下面，我用个词叫彪悍执行。产品是在从无到有，从有到优，最后把每个产品都做到卓越。并且要有数据能证明你做的好，经常自己在说我很好，这不行， 要和竞争对手比，如果说都不敢说那产品肯定差，所以这个过程当中就是无数据不管理。在用户感知方面，你涉及到的是不是被用户正向感知到了，同时也要关注负向感知，我们的产品是不是只是在正常情况下才是OK的，比如说网络有个抖动，是不是你的业务你的产品还表现正常，所以要让你的产品始终如一。

　　五、环球易购的数字化转型实践

　　关于环球易购的数字化转型实战，

　　首先是组织调整，我们把所有的团队按照产品来划分成各个产品小分队，每个小分队是一个独立的组织，为整个产品负责，成员包括：产品、研发、测试。另外，在产品、技术、项目上都会有底线（也就是达标线），每个季度在达标线的基础上去评定整体的绩效，走在前面的我们叫做火车头，要给火车头加满油，走在后面的就要切尾巴。其实是很残酷的，但其实这个过程中团队的活力被完全的激发了起来。

　　其次，建立一套完整的产品管理流程，设计多维产品视图管理流程，实现管理数据化，要通过数据能知道每个团队的产品、技术、项目分别怎么样，哪里需要提升，然后不断的去改善。

　　最后，聚焦做业务能感知到的产品能力建设，比如：用户满意度高、提高产品ROI、需求响应快、没有BUG、没有故障等都是衡量指标。

　　具体举措

　　转型过程中的一些具体举措：

　　第一，认知转型。在文化上内部要达成共识，我们首先制定《IT文化手册》并进行宣导，要做到上下同欲，我们选择认知相同的同路人，统一目标一齐努力。内部达成共识之后就要和各业务部门达成共识，我一直宣导IT就是要帮助业务部门成功，建立密切的沟通，不仅是CTO或者IT部门，每个研发团队都要定期与业务沟通，建立良好的协作。

　　第二，管理转型。首先要明确分工，同样的能力建设不允许两个部门重复做，用专业的团队去做专业的事情。其次IT人员必须懂业务，帮助业务成功，这也是IT人员的唯一考核指标。用有限的资源去做更有价值的事，比如建立数据湖、实现管理数据化、系统化，上云等创造价值，提高人效。

　　第三，产品转型。首先，要提前做产品规划，制定清晰可衡量的目标，聚焦做业务能快速感知到价值的产品。其次，要以用户为中心，用户驱动内部经营完善。这一点说起来容易做起来其实是个一把手工程。对于产品的用户体验，特别提一点，就是“一站一键一秒”，实现一站式，操作点一键，执行时间一秒就可以完成。

　　第四，组织架构&文化转型。比如面向产品型的组织架构调整，要有契约精神，选择同路人，提高人才密度，打造精兵队伍。同时也设计相关的激励，让负责任的人更自由。