线上化、数字化转型，是我们在疫情期间频频听到的关键词。
传统线下企业突然遭遇的大面积停摆，为所有人敲响了警钟。线下收入现金流几乎被冻结后，头部的企业早已悄然行动，尽全力寻求变革、迭代。它们是寒冬中的先行者。
云锋基金投资的科技企服公司云徙科技，致力于为企业提供业务和数据双中台全系应用产品，帮助企业实现数字化转型。疫情期间，云徙对客户的线下服务同样受到一定影响，但云徙接到的企业需求相比去年同期，逆势增长了约300%。
云徙科技创始人兼首席执行官包志刚看到，疫情引发了传统企业强烈的转型紧迫感，越是暂无生存危机的头部企业，对转型变革越感焦虑。许多客户大大提前了线上化、数字化转型的进度，原本一季度属于企业的规划期，二三四季度才是真正的落地期，但客户纷纷将实施计划提前到一季度。
包志刚认为，疫情过去后，企业选择数字化转型的趋势仍将不可逆转。疫情改变了消费者习惯，企业必须随之转变。而发展线上业务，绝非单纯地将业务从线下搬到线上，对企业来说，更深层次的转变是内在的能力迭代和组织迭代——企业要将传统模式下的销售能力、营销能力变成基于互联网的运营能力；如果要上中台，设计组织架构时应按能力划分而不是职能划分来部署资源。
包志刚先生与【云锋Talk】深入交流了企业数字化转型趋势、企业是否需要上中台、个人创业经历等话题，以下为访谈实录，请享阅。
关于度“疫”|企业线上化转型，要将线下销售、营销能力转变为互联网运营能力
本次疫情对云徙的业务有什么影响？
包志刚：原来我们跟客户的工作关系面对面交流的比较多，现在转到了线上，是有一些不方便。但总体来说，目前正向的影响更多一点。
首先，疫情促使很多企业更加重视业务的在线化、数字化，原来还停留在规划层面或是技术层面的重视，现在已经上升到企业高层的重视。这两个月来，很多客户通过各种视频、在线学习组织员工培训，其实都是围绕企业数字化这个话题。
其次，虽然疫情对于一些中小企业来说影响是致命的，但云徙科技的客户主要是一些行业头部企业，它们在这一段时间的空隙内，反而有精力、有时间认真地把数字化转型的规划落到实施阶段。最近我们接到的企业需求的增长量跟去年同期相比，我预测增长了300%以上。
从时间周期上看，客户纷纷提前了数字化转型的进度规划。原本一季度属于企业的规划期，真的要落地，通常要到二三四季度。现在，疫情引发了强烈的转型紧迫感，很多企业把实施计划提前到了一季度，发起在线招标。所以，从需求的爆发来看，对我们业务的影响更多的是正向积极因素。
哪些行业的客户需求爆发得更为明显？
包志刚：在我们聚焦的五大业务条线——新地产、新汽车、新直销、新渠道、新零售，客户需求都有增加。特别是地产行业，像恒大今年的线上营销，在整个地产界影响很大，相反很多地产公司如果线上业务没有准备好的话想突破就比较难了。原本大家觉得房地产销售业务在线化挺难的，现在发现它已经变成现实了。
云徙数智化解决方案
你认为这个节点会是企业数字化转型业务爆发的契机吗？这个趋势是不可逆转的吗？
包志刚：这次疫情给企业带来的思考很深刻。第一，疫情导致的业务停摆，促使大家大大提升了对业务线上化、营销数字化的重视程度，相当于完成了一次各行业的全面教育。第二，消费者的消费行为也发生了转变，更趋向于线上化。
就像2003年非典大大促进了电商业务一样，这次疫情也会促使消费者转变消费习惯，而商家也必须适应这种转变。所以，企业的数字化和线上化业务，我认为未来将是一个常态，而且是一个积极的常态。
疫情中很多线下传统企业业务几乎停摆。如果企业希望尝试数字化转型，你给它们短期和长期的建议分别是？
包志刚：消费方式和习惯改变了，那我们的企业必须要变。短期来说，企业一定要加速发展在线业务，至少线上和线下要同步发展。而发展线上业务，企业能力最核心的转变是，要将原来传统模式下的销售能力、营销能力变成基于互联网的运营能力。
长期来看，企业要建成一个数字化的商业体系，第一，必须建立全渠道的营销能力，打通线上线下；第二，要建立企业的私域流量，搭建会员体系；第三，一定要建立数据驱动业务增长的能力，也就是数据能力。
关于中台|不是所有企业都需要上中台，如果上中台，应按能力而不是职能部署资源
有一篇文章说，乐高这家公司对你启发很大，因为它做到了产品的标准化、模块化，云徙未来可能也会往这个方向发展，将产品标准化、模块化，然后去适配同一个行业更多不同的公司吗？
包志刚：我经常会提乐高和Supercell这两家公司，它们真正把中台能力的组建和前端的变化完全结合起来，后端是一个大的支撑和能力中心，提供了面向前端业务的柔性。比如说乐高后端有一批很标准的积木组件，能够支撑前端不断创造新的游戏产品。
其实我们提供的中台架构的产品和服务，对于企业来说也是这样，后端提供一系列服务企业业务的能力，它们能够按一个个标准化的组件，以微服务的形式沉淀于中台，当前端有一个新业务时，可以快速调用这些能力来搭建前端的服务或场景。这样前端就变得柔性、快速、高效，后端就会很标准化，能不断地沉淀和积累。也就是说，我们跟乐高虽然是不同的行业，但是模式还是有点相同的。
什么样的组织形式更有利于企业进行数字化转型？
包志刚：原来的很多组织都是按业务条线进行架构设计的，我们叫它矩阵式组织，就是一条业务线从上到下是按工作流程来搭的，比方说电商业务条线，里面有前端运营、商品、结算、财务、人力等团队，这是传统的模式。
未来企业的组织会变成什么呢？未来前端业务的组织要具备面向市场的快速运营能力，而中台则变成一个能力中心，是一个共享平台，按能力来划分，比如分为结算服务、为会员服务、为订单服务等能力，前端可以方便地调用各种能力。
这就跟现代军队的组织方式是一样的。前端是战区，负责作战；后端有各种供调遣的兵种，比如空军、海军、火箭炮、陆军等。兵种负责提供各种作战需要的核心能力。前端战区根据作战目标调遣不同兵种，形成立体作战。所以未来的企业中台是按能力来部署资源的，前端是按业务来部署资源的。
一些传统企业在组织上也出现了“大中台，小前台”的尝试，比如有服装集团下面各个品牌共用相同的生产、采购、电商、职能等中台部门，各个品牌只负责最核心的品牌运营，你怎么看这种组织模式？
包志刚：首先，这种模式做对了一半。它将组织分成了两个层级，分为前端和中台，这点没问题，但它的中台依然是按工作流程上的职能划分来部署资源的，这个不对，中台一定要按能力来部署资源。比如，做电商需要有商品的能力，做采购也需要有商品的能力，应该有一帮人专门负责商品能力的建设，而不是放在两个部门。
其次，未来是否都要向中台这种组织模式发展？我认为，首先要看，什么样的公司适合中台。如果业务比较单一、业务量也不大、变化性也不多，也没有很多事业部、产业链协同的东西，那么你不需要上中台。也就是说，上中台的企业一定是有足够体量的、业务比较复杂的，往往是多端、多组织、多业务线、多产业模式。
另外，如果要做中台，一定要形成新的可对应的组织模式来适应中台。组织不变化，把中台搭了，结果电商还是在电商，渠道还是在渠道，互相之间的融合没有支撑的话，其实没有价值。
如果说后端的中台是一个大齿轮，前端是一个一个的小齿轮，后端的大齿轮需要的能力要尽量标准化，前端能带动的小齿轮数量可以逐步增加。大齿轮的带动能力很强，它转一圈，小齿轮会转很多圈，所以我认为大齿轮的能力建设对于小齿轮来说是一个加速器，当大齿轮越大，小齿轮会跑得越快，这就是我们理解的中台和组织的关系。就像阿里，前端的业务组织只有十几个人、几十个人，但是后端中台可能有几千人。
你刚才提到中台其实应按能力而不是职能来部署资源，那中台要建设的能力都包括哪些？
包志刚：能力的划分，要根据企业的业务类型和商业模式来看。企业通用的能力肯定都要有，比如做交易所需要的订单、商品、会员、结算的能力等。不同的行业还会有一些符合行业特性的能力要求，比如说汽车行业，它需要有一些车型的能力；地产行业有一些房型的能力。所以，中台未来要包含的能力会分为基础能力、通用能力和行业能力。
云徙现在的核心业务包括“业务中台”和“数据中台”。2019年“中台”赛道备受关注，有看好的，也有质疑的，你怎么看？
包志刚：任何一个新的技术或是新的赛道方向，在发展的初期都会存在不同的声音、不同的认识，其实这些我不太关心。既然认准了这个赛道，要做出这个赛道里有价值的产品和技术，你必须坚定地走下去，让用户看到价值。未来云徙科技或者说数字中台能不能引领企业的需求，这才是最重要的。
今天大家对中台的各种声音，就像1998年ERP概念在中国刚出来时一样，有各种各样的评论。那时候ERP在中国也是发展初期，所以很多人提出来“上ERP找死”，也有人说“不上ERP等死”。所以我个人认为，面对各种声音，需要的是我们自身坚定地走下去，做出能够给客户带来价值的产品。我相信它能成为未来一个很重要的现实。
关于创业|创业4年来不断“做减法”，每天写会议纪要复盘关键问题
确定要帮助企业上云、数字化转型后，云徙科技如何找到现在的业务方向？
包志刚：云徙科技目前的业务方向是我们创业时就定好了的。这和我们几个联合创始人此前在企业服务领域工作了20多年有关。所以这4年来，云徙没怎么去调整既定业务方向。
在创业的4年中，我们反倒是在不断做减法，而不是做加法。比如说原来我们希望做8到10个行业，现在我们越来越聚焦；在产品和服务方面我们也更聚焦，比如说产品和技术更聚焦在数字中台、全渠道营销以及智能数据这三个层级。
数字中台我认为是未来企业的基建设施——用它打通整个企业的资源，协同到整个企业营销的各个场景。数字营销会把企业的业务，形成以消费者为中心的全链路营销闭环。数据是未来企业的营销驱动力。所以我们在既定的战略目标下，在目标行业、在产品技术方面，更加聚焦和收缩。
云徙科技中间走过弯路吗？怎样度过艰难时刻？
包志刚：从外部来看，云徙这4年的发展，还算比较顺利。一是因为创业之前我们就想通了要这么去做，团队心齐、目标一致。二是目标既定之后的企划、业务策略、执行到位。这样的话公司才会少走弯路，最大的问题就是怕走到一半时，联合创始人的想法都不一致了，我认为那是灭顶之灾。这4年来，我们没有太多的动摇，也没有太多的变化，所以没有经历太大的、生死存亡的困难。
但是我们也经历了一些过程中的困难，包括管理、产品与技术融合等问题都会有。比如说，第一，我们要为企业打造的数字中台，是新产品、新技术，没有最佳业务实践的参考，所以需要自己去打磨。在打磨的过程中，怎么把产品做得更标准化，没有人能给标准答案，只能靠自己积累。
第二，怎样在目标行业上进行选择与放弃。对于机会的放弃，对公司来说是最难的一件事情。其实做加法好做，做减法是最困难的。
第三，业务团队与技术团队的融合是另一个难题。云徙的价值是服务于企业的业务增长，所以我们需要有懂行业、懂企业业务的专家；同时我们要通过技术、数据去驱动企业的业务增长，所以又要有懂技术、懂数据的专家。怎样把懂业务的专家和懂数据的专家融合到一起为企业服务，怎样实现协同高效的工作，想法怎么统一，跨界怎么统一，这也是很大的挑战。
四十岁时放弃知名企业高管的职位，走上不确定的创业之旅，你当初是如何下定决心的？
包志刚：我在企业服务领域做了20多年，对这个行业的洞察和企业需求的发展还是有一定认知的，我当时看到这个行业未来一定会发生变化：一是企业需求端的变化，二是技术的变化，未来企业一定将通过数据增强自己的运营能力。当你看清行业趋势后，有两种反应，一是去做一些事，做了不一定会成功；二是看懂了却没有去做，一定会后悔。我不想后悔。
转变为创业者、企业家后，和从前最不一样的感受是？
包志刚：以前做高管，不管做到什么级别，你就是一个执行者，对于你的要求或者说能力评价就是执行到位、执行正确，执行的效率决定了你的成就。今天我们作为创业者，首先要思考要不要去做，然后才决定怎么做、怎么执行。这是第一个不一样的感受。
第二个不一样的感受是压力和责任。原来做企业高管，压力和责任基本来自外部。但是今天作为一个创业者，很多压力来自自身、来自内心，躺在床上你发现压力是越来越重的。
你每天怎么分配自己的时间？
包志刚：我每周、每天干的最重要的事情，第一是找出关键事项；第二是团队拉通；第三是拉通完之后去复盘，让所有人知道怎么去执行，你需要什么样的结果。
每个周末，我会思考，下周所有业务中哪几件关键的事我必须要做，再思考它们跟哪些同事和部门相关。等到正常上班时间，我会把每一件关键事项相关的人员拉到一起研讨。因为要做成一件事，如果你不把信息拉通、不让所有的人都对目标有认知的话，这是很难做成的。
每天晚上我会对白天所有拉通的事情做会议纪要，这是我这一两年一直坚持下来的事情。会议纪要是我自己写，不是秘书写，我通过把它写下来完成复盘，并把复盘的结果转发给相关人员，督促他们执行。
很多公司的文化都深受创始人影响。你和联合创始人朱铁生都是to B企业销售出身，你觉得这点如何影响了云徙的文化？
包志刚：我们创始团队在to B营销领域做得很深，这给云徙科技这样的to B公司带来了自身文化的沉淀。第一是我们内部有奋斗者文化、向牛人学习的文化，做to B业务一定得有奋斗机制；第二是我们有很强的客户服务意识，to C的互联网业务其实和客户的沟通是很少的，但to B业务强调的是个性化，服务一定要快，要能跟企业用户换位思考，还要学会沟通，了解客户有什么想法，我要怎么改，怎么能达成一致。在to B企业服务领域，我们在这些方面走在前面。
在这个特殊节点，能否给企业服务领域的创业公司一些建议？
包志刚：就20多年企业服务领域的工作经历，我总结了两条：第一是你的产品和技术或者说解决方案，一定要给客户带来价值，一定要站在客户的角度来审视你的价值。第二，任何做企业级服务的公司，业务是基础，有业务才有未来，没有业务，如果光说技术很强，没有经过验证，那是没有意义的。
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