数字化转型的4大价值

　　在2019 中国企业互联网 CEO 峰会上，IDC 中国 副总裁兼首席分析师武连峰做了《数字化转型2.0驱动企业服务大变革》主题演讲。

　　我今天分享的主题是“数字化转型已经不再是一个选择，而是一个必然。”。

　　分三个模块进行展开：

　　第一，技术在转型中的价值是什么，尤其是对CEO、CHRO等，数字化转型究竟给企业带来的价值是什么？

　　第二，数字化转型有哪些大的发展趋势和挑战？

　　第三，数字化转型发展路径、路线图如何，我们如何来做。

　　一、数字化转型的概念和本质

　　1. 生活的方方面面都在数字化转型

　　从衣食住行，各行各业都在做数字化转型。

　　a.衣

　　以李维斯为例：

　　李维斯的夹克上有一个LT设备，你在骑自行车时就可以把蓝牙连上，扫一扫就可以直接播放 。这是服装行业一个小的数字化转型。

　　b.食

　　比如制造锅的企业，如果一口非常普通的锅卖两三百人民币，那么，智能化后，连接到APP，可以直接看菜谱，在美国就要卖399美金。

　　c.住

　　如果你不愿意叠衣服，机器人可以帮你叠，这是这是2018年已经有自动叠衣的机器人。

　　d.行

　　有一款非常火的新能源汽车，整个屏的宽度是1.5米，所有的操作都在这个屏幕上，全面实现数字化。

　　从这张图中可以看到，这是德国用了一个自动化的铺路机，可以使路铺的效果非常好，如果今天中国的路用这种方式来铺，相信效率会大大的提高，而且成本会极大的降低。

　　这些都是数字化转型，它已经渗透到社会生活、生产服务的方方面面，在各个环节中体现。

　　2. 不同企业的数字化转型定义

　　不同的公司，不同的厂商对数字化转型有不同的定义。

　　比如微软，在提数字化转型时讲到了4个方面，包括客户交互、赋能员工、优化运营、产品转型。而IBM讲数字化转型、数字化重塑。

　　华为对数字化转型的定义是，通过新一代数字技术的深入运用，构建一个全感知、全联接、全场景、全智能的数字世界，进而优化再造无力世界的业务，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，实现业务的成功。

　　麦肯锡把数字化转型分成了这六大方面：战略与创新、客户决策旅程、流程自动化、组织变革、技术发展、数据与分析。

　　不同的公司都会从它们自己的角度来定义数字化转型，从某种角度上来看，这些定义都是对的。

　　3.IDC对数字化转型的定义

　　每家公司在定义数字化转型时，都会把它的产品、服务和数字化转型先连接起来，从而缺乏了一些从第三方非常中立的定义。

　　IDC在定义数字化转型为利用数字技术，来驱动组织的商业模式创新和商业生态系统的重构的途径和方法。

　　其目的是实现企业的转型、创新和增长，而我们认为数字化转型一定是业务的转型，这是一个前提，同时技术是数字化转型的一个基石。

　　我们知道，在学校上课时都需要有一个非常严谨的定义，但各个公司对数字化转型的定义不一样，没有对错之分，甚至每家企业都可以有自己的定义。

　　不要太纠结于这个定义，核心是通过这个名词，可以使大家能达到一定共识，进而产生协作。这个共识越大，知道的人越多，协作的力量越大，产生的动力也会越强。

　　人类的最大能力是虚构故事的能力和虚构定义的能力，这个能力的核心是达成共识。

　　有了这个共识，对推动企业业务会起到非常大的作用。数字化转型，其核心也是推动业务的增长和创新。

　　IDC把数字化转型分成五个大的方面：领导力转型、全方位体验转型、信息和数据转型、运营模式转型和工作资源转型（就是人力资源转型）。

　　工作资源转型，所以人力资源是整个数字化转型非常重要的一个方面。这就是我们对数字化转型的一个定义。

　　二、技术在数字化转型中的价值

　　数字化转型给企业业务带来的价值如何？

　　1.宏观上都可以理解成四个大的方面：

　　① 重构业务流程的核心是提升效率、降低成本。

　　今天中国的企业在业务流程提升方面有非常大的空间。

　　② 以用户为中心，重构用户体验。

　　所有企业、所有行业都在强调以用户为中心，实际上一人千面、千人千面，其核心就是对用户体验的重构。

　　④ 产品和服务的重构。

　　很多中低端产品被赋能上智能化后，就会变得更高端。而且很多产品和服务都会变成智能化。

　　⑤ 重构商业模式。

　　比如一家航空公司，但它的收入不完全来自于航空运输，还有保险、餐饮等。包括很多制造企业，比如三一重工、徐工已经由卖设备延伸到卖服务，甚至卖金融租赁服务等。

　　用数据、预测来开始产生新的商业模式。

　　2.从微观的方面得到的价值

　　给用户、员工、合作伙伴提供新的体验、新的沟通、新的价格、新的速度、新的服务、新的模式。

　　很多互联网公司经常讲颠覆与重构，而很多传统企业想的是如何不被颠覆与重构。

　　无论是哪种结果，我们都应该知道，颠覆与重构从来不是一天内发生的，而是一个缓慢的过程。通过这几个“新”，一步步提升，三五年后，就是一个重构的开始。

　　① 新体验。

　　以苹果耳机为例，以前的耳机有一根线，苹果推出的新耳机，第一次做到了无线，而且降噪。如果你经常出差，在飞机上或地铁里把降噪打开，效果非常好。

　　以前，市场上有很多降噪耳机，很大，戴起来非常不方便，苹果为了造出降噪耳机，收购了一家芯片公司，同时，又重新写了蓝牙协议，花费了很大的精力。

　　我们知道，很多耳机带胶圈，时间长了很很闷，而苹果耳机专门有一个透明模式，使耳压很少，内置了三个麦克风，戴着很舒服。

　　这个耳机的毛利大约是90%，预计明年的销售量是一千万套，小小的耳机卖两百亿人民币左右。这其中的核心就是 为用户带来了新的体验。

　　② 新沟通

　　很多企业都在考虑如何与客户做新沟通，以传统博物馆为例：

　　很多年轻人可能不喜欢看博物馆，所以，现在博物馆开始用抖音跟他的年轻用户做沟通。

　　抖音和博物馆合作的视频

　　③ 新价格

　　以名创优品为例，它在两个方面做的非常好：

　　一方面，在整个后台的供应链管理做的特别高效。

　　另一方面，有上千万的微信粉丝。通过跟粉丝之间的互动，不断吸引这些人来店里买货，打造爆品。目前已在全球开了将近两千多家店。

　　可能某一个店或者某一个国家不是爆品，但是在另外一个国家是爆品，如何通过强大的管理系统把产品迅速运到另外一个爆品店，这块还需要底层技术的支持。

　　④ 新速度

　　以昆明儿童医院为例：

　　昆明儿童医院上云计算之后，效率直接提升了40%，收入也提升了40%。

　　我们知道，今天仍然有很多医院在抱怨效率低问题，从挂号、取药也好到缴费，今天还没有完全满足我们的需求。中间的效率还有很大的提升空间，从速度上一直有提升空间。

　　⑤ 新服务

　　以亚马逊为例：

　　亚马逊音响在推出两年后，销量超过了1500万部，成为了爆品。但不是音响本身是爆品，而是它整合了大量的服务进来，打造了这个爆品。

　　今天市场上有大量的智能音响，本质上也不是想销售音响，而是销售和消费者连接的服务。

　　很多企业都开始把卖产品卖设备改为了卖服务。比如德国凯撒公司，以前是卖压缩机，后来是卖服务，有50%的收入都是来自于服务。

　　三、数字化转型

　　有哪些大的发展趋势及面临哪些挑战？

　　1.数字化转型大的趋势

　　① 数字技术在重新定义行业和产业

　　数字技术，一方面在重新定义业务流程，另一方面，重新定义用户体验。接下来产品服务和商业模式被重新定义。

　　再宏观一点，经济形态也可以重新定义，不管我们的实体经济、虚拟经济、数字、非数字，甚至日间经济、夜间经济，这些都会通过技术来重新进行定义。

　　②  数字化产品和服务会大行其道

　　未来，数字化产品和服务会成为主流。

　　今天中国的GDP数字化已经超过30%，2018年我们的数字是34.8%，到2023年这个数字会超过50%，因此，未来你的产品和服务多多少少一定要和数字化相关。

　　比如洗衣粉、洗发水这些产品，它们要怎么实现数字化？

　　保洁通过汰渍洗衣粉，通过一个智能的按钮可以在洗衣机上，而后台和亚马逊连接了起来，洗衣粉没有，通过这个按钮客户就可以直接下单购买。

　　当你的产品不是数字化时，可以通过一个类似的物联网把你的产品和服务、客户很好的连接起来，这是数字化很好的一种思路。

　　比如烤箱。

　　今天的90后、00后有很多烘焙达人，他们希望把烤箱用到社交上。比如洛可可和海尔做了这款烤箱，里面加了一个高清摄像头，能够耐高温。

　　通过连接WIFI，可以将烘焙的整个过程实时记录下来，把整个蛋糕的颜色、界面很好的记录下来。

　　而且达人会放到自己的朋友圈，这跟以前只放一个静态图片完全不一样。这个烤箱也变成了一个社交烤箱，这都是非常传统的企业做数字化做智能化非常好的一个方面。

　　我们预测，未来整个数字化发展对传统企业将会起到非常大的促进作用。据了解，中国至少有50%的制造商会把数字相关的产品、资产连接到数字系统中来。比如，胃病，做胃镜，用一个胶囊机器人就可以实现。

　　技术在任何一个产业、一个行业都有想象空间，都有进入的可能，至于何时到来，要看我们的想象力和技术的成熟度。

　　③  供应链和中介重构

　　供应链与中介重构会推动效率变更。

　　跨境资本流动占GDP的百分比，从2008年到2018年都有所下降，这对全球经济都会有比较大的影响,比如贸易战，就是这个原因造成的。

　　发达国家对全球化的红利在减少，发展中国家竞争力逐渐提高，跟他们之间的竞争越来越激烈，这是一个很大的挑战。

　　办公与电信设备供应链，中国市场占到全球的32%，再提升实际上非常困难。

　　如何重构供应链，让效率变得更高，成本更低，都需要考虑到中国+1这种模式。

　　中国是大市场，不能忽略，由于国家之间的关系，或者贸易战成为新常态的情况下，另外一个要放在东南亚或其他国家，供应链可能要采用中国+1战略。

　　很多企业已经开始重构自己的供应链，进而提高供应链效率，增强公司竞争力。

　　④ 生态系统如何促进企业创造新价值

　　生态核心是要帮助企业创造出一些新的价值出来。

　　比如汽车行业，2019年整个市场都不好， 10月份新能源汽车甚至下降了45%，接近于腰斩，但仍然有很多企业进入到这个行业，为什么？

　　不是看重汽车本身，而是看重生态。

　　2025年，全球汽车生态会有1.2万亿，包括自动驾驶汽车，最重要的数字化服务都会慢慢加进来，比如保险、娱乐、购物、医疗、教育、支付、安全等等。

　　生态非常重要，每家企业都要考虑如何考虑重新利用生态，产生新的收入，预计到2025年，全球至少20%的收入会来源于新领域。

　　并且未来你要寻找新伙伴，可能以前从没有跟它打过交道。

　　比如，碧桂园，已经开始投资机器人产业，2019年上半年，碧桂园在机器人产业投了6亿元人民币。而据预测，未来碧桂园在这个领域的投资至少五百亿。

　　一方面，碧桂园把机器人用到整个建筑的高端，包括物业以及未来餐饮等，另一方面，地产不景气，通过科技引领，在科技版图上有所收获，跟大的生态融合的更好。

　　这就是通过生态系统帮助企业创造新价值的一个案例

　　⑤ 人才争夺与未来工作会愈演愈烈

　　所有东西都需要靠人来实现，人才争夺战只会越来越激烈。

　　碧桂园的老板关注两件事情，一个是大的梦想愿景，另一个是如何吸引人才。

　　今天我们看到，中国50%的劳动力都是迁徙一代，如何满足他们的需求，吸引他们、管理他们、留住他们这些问题变得极为关键。

　　比如行业，据研究，IT产业是全球最难招聘的行业，但想用数据实现商业智能，又需要大量的IT人员。

　　IDC提出了未来工作的概念，未来工作分为未来文化、未来空间、未来员工。

　　未来文化，核心是打造一个协同与创新的文化，这很关键，包括对人才招聘的开发、赋能与保留都很关键，文化能够很好的留人。

　　未来空间，像创新工场、wework等就是很好的案例。

　　未来员工，两个方面，一个是如何让技术赋能员工，另一个是如何让员工适应未来和机器、人工智能的协同工作。

　　因此，今天的HR不能从某一个方面考虑未来工作，也许要从文化、员工、技术等几个方面综合考虑。

　　2.数字化转型面临的挑战

　　数字化转型，不管是全球还是中国都将面临非常多的挑战。

　　① 全球角度上，至少面临五个大的挑战。

　　包括创新协作不足、经验技能不够、战术规划、孤立的组织架构、陈旧的考核体系，这五个因素是制约全球所有行业数字化转型绕不开的挑战。

　　② 比较有中国特色的挑战。

　　a. 认知错位

　　CEO、业务主管大家对数字化转型的认识非常不统一。

　　这就会这就会导致预算不足，包括长期的预算支持数字化转型。

　　因为数字化转型是一件花钱的事情，而有很多CEO在没有看到价值之前，往往没有长期投入的计划，这就会导致预算准备不足。

　　b. 没有合适的工具做价值评估

　　没有合适的工具评估数字化转型给企业带来的业务价值。

　　不过我相信目前有很多商学院在评估这块，通过教学、指导等方式，正在帮助企业做好数字化转型价值的评估，这也让企业能够坚定数字化转型的信心。

　　四、数字化转型发展路径、路线图

　　1．建立愿景

　　首先要建立一个愿景，打造以应用场景为核心的路线图，这个愿景非常关键。

　　企业要有一个大的愿景，比如要变成一个数字化原生企业。

　　数字化原生企业这个名词可能比较难理解，它主要包括几个方面：你的创新速度会更快、以客户为中心、把数据和技术作为整个企业创造价值的生命线，以及不断拥抱风险。

　　比如丰田，它将自己定义为移动出行公司，而不再是传统的汽车公司。

　　在这个大愿景下，它可以把自己的产品和服务不断往这个方向靠，它在推出一款新设备时，定位时不仅是车本身，也可以是一个移动的医疗设施，也可以在街头的一个零售店，或者其他任何东西。定位不一样，给未来的发展会有一个非常好的愿景。

　　有了这个愿景，接下来是如何落地问题，这就涉及到如何把应用场景和技术能够更好的结合起来。

　　IDC总结了全球20个子行业，每个子行业都有使命战略目标、长期计划、特定业务应用场景，总结出八百多个业务场景，每个行业有四十多个。

　　我们把跨行业的应用场景总结出了183个，总共有将近一千个应用场景，我们按照时间轴排下来，变成整个技术和业务相结合的路线图。

　　这个是一个非常好的框架，很多企业在转型过程中需要应用场景，我们可以给大家提供一个非常好的模板和框架。再结合中国的市场实际，再结合你企业的状况，就可以变成数字化转型一个非常的路线图。

　　2.利用数字技术并建立数字平台

　　我们需要充分利用数字技术并建立数字平台。云计算、大数据、移动社交、人工智能、机器人、区块链、3D打印等等新技术，每一块新技术跟业务相结合，都会有不同价值产生的可能。

　　通过这些新技术可以打造一个以智能为核心的平台，比如通过集成服务、开发服务，中间是一个数据，把它串起来，对内产生洞察，对外产生行动，这可能是企业未来需要做的。

　　在过去两年，人力资源高管对整个技术的认知已经发生了很大改变。引用一个德勤的数据，32%的人力资源高管开始投资云端的HCM，因为这更加节省成本，提升效率。

　　未来两年，65%的人力资源高管会投资预测分析，如何做好人力资源的预测分析，53%的人力资源高管会投资流程的自动化，核心也是提升效率，47%的人力资源高管会投资人工智能。

　　从这些数据中，我们可以看到全球人力资源高管对技术的一些看法。

　　3.建立数字化转型相匹配的组织架构

　　如何建立数字化转型相匹配的组织架构，在数字化转型过程中会分成四类组织架构：

　　第一类比较初期，更多是探索和发现，定义数字化转型愿景和使命。

　　第二类，需要成立数字化转型的办公室。今天已经有很多企业专门设置了一个CDO职位，该职位的核心是建立治理结构，确定整个企业数字化转型的优先顺序。

　　第三类，开始把数字化嵌入到了所有业务部门，IT人员渗入到了不同的业务部门中，进而加快实施企业范围内的数字化转型。

　　数字化转型不仅仅是一个部门的事情，而是全体员工，全体部门都要推进的。

　　第四类，开始成立新的业务单元，这个业务单元的目的是要创造新的产品和服务，创造新的商业模式。未来在市场上起到颠覆的作用，这块需要人力资源高管考虑战略性、长期性。

　　以新奥燃气为例：

　　新奥燃气是一个民营能源企业，该企业已经找了很多科学家做核聚变的研究和储备。

　　核聚变如果要商用化，按照今天的能力，从国家层面来看也需要三十年才能实现。而一个民营企业已经开始做这件事，可见其前瞻性。

　　这四类数字化转型架构中，第一类占17%，绝大多数在第二类，而在第三类、第四类的实际上很少。

　　未来数字化转型至少是一个十年的历程。

　　4.开发新的数字化转型相关的KPI

　　有了组织架构，如果没有PKI跟进，难以持续推进，因此，我们需要把KPI重新建立起来，开发新的数字化转型相关的KPI。如图，是我们在研究过程中，数字化转型的5个方面，供你参考。

　　5.做好人力资源本身的转型

　　IDC对人力资源转型也有相关研究，我们把人力资源转型的战略重点与战略一致的人才，包括数字人才的招聘、数字员工的敏捷性、组织的敏捷性、差异化员工薪酬、与战略一致的绩效等六个方面。

　　优化人力资源运营，这些应用场景都可以和人工智能结合起来。

　　今天人力资源转型时需充分考虑到这六个方面和这些应用场景，也不仅仅是人工智能，有些可能跟云计算，有些跟大数据，有些跟物联网结合起来。

　　6.选择合适的合作伙伴

　　要转型，生态也会跟着转型。

　　数据的安全性保障、系统的易用性、实施与部署的容易性，是选择合作伙伴的前三个考虑因素。

　　再总结一下，至少会有这几个方面：

　　国际视野和本土经验、技术先进性以及他对行业的理解和最佳实践、开放生态与创新能力和他提供长期服务的能力等。

　　总结

　　首先我给大家分享了数字化转型的概念和本质，IDC把数字化转型分成五个大的方面。

　　技术在数字化转型中带来的价值，包括重新定义业务流程、商业模式以及经济形态。

　　接下来我们看一下数字化转型发展的趋势和面临的一些大的挑战，人才争夺和未来工作愈演愈烈，大家未来的挑战会更大。当然机会也会更大。

　　最后是数字化转型发展的趋势和面临的一些挑战，以及我们做数字化转型的路线图，也是有六个大的方面。