数字化转型中的风险治理：业内首提风控中台

　　数字化转型过程：风险与价值的对立统一

　　多项数据显示，近年各国数字经济的 GDP 占比正在稳步增长。组织高层已经不再仅把数字化作为一种工具，而是将其看做企业核心战略看待。数字化转型，作为发展数字经济的重要过程，已经不只是一种选择，而是大型企业的必然发展方向，

　　但同时，我们也应看到，数字化转型在给企业带来价值的同时，也带来了风险。而且，在数字化时代，这种风险与价值就像太极图中的阴阳鱼，如影随行，对立统一，永远存在。不能过分夸大，也不能视而不见。我们在享受数字化盛宴的同时，风险也正悄悄来临。例如，近期业内对大数据公司（比如风控、互金等）的整治（滥用爬虫技术，非法爬取数据并借此获利），就是忽视这种关系而招致严重后果的典型事例。

　　所以不难理解，CEO 为什么会越来越关注企业的数字风险管理。这点在 Gartner 近期的相关调研数据中也有佐证：65% 的 CEO 认为，对风险管理的研究和投资已经滞后于实际需求；77% 的 CEO 认为，数字业务将引入新的风险类型与等级；83% 的 CEO 认为敏捷方法越来越重要，对风险管理提出了新的要求。

　　此外，世界经济论坛 (WEF) 在其最新发布《全球风险报告 (2019) 》中，也明确提及了诸如网络攻击、技术进步的负面影响、数据欺诈或窃取、关键信息基础设施故障等数字风险，数字风险已经成为全球风险的重要组成部分。

　　面对新时期的数字风险，企业风险管理的思路与方法都面临着变革

　　首先，风险管理范围应在横向上，扩展到全方位的数字风险管理，不仅仅是安全风险、合规风险，还应包括数字战略风险、IT 治理风险、数字业务流程风险、数字业务数据风险，客户体验风险等；纵向上，设计新业务时，要同步规划、同步设计和同步运营内嵌必要的安全措施，以控制数字风险。

　　其次， “先找监管规范，再建内控体系，之后再进行审计” 这套风控流程方法已经不适用了。技术、市场的快速变化，风险与创新的矛盾，企业必须开始思考具有数字化思维，兼具风险控制和鼓励创新的数字风险管控模式。

　　再则，风险管控思路应有所调整。作为企业二、三道防线的内控合规、风险管理及审计部门，一方面，不能因为自身缺乏对数字化的了解，就对数字风险视而不见；另一方面，也不能完全沿用传统的风险管控思路与方法，将数字化转型过程中创新事物，因风控机制不完善而扼杀在摇篮中。而是多调查研究，多提管理建议，而不应当是开了一堆 “罚单”。

　　在二、三道防线对数字化业务不甚了解的情况下，建议二、三道防线从业人员把数字化业务看成是一个 “黑盒子”，把对数字风险的管控视角先放在数字业务的输入、输出及治理机制上。

　　这里，输入，指的是灵活、弹性、安全的数字化支撑能力，主要包括：战略迅速决策能力、需求有效把握能力、项目快速实施能力、系统部署与服务能力、数据分析支持业务的能力、自适应信息安全能力、IT 投资管理能力等；输出，指的是数字业务应具有数据分析、客户体系、数字营销、数字运营等方面的特征。而治理机制，则指数字化过程中的决策机构、控制体系和支撑能力。

　　数字化转型三个阶段的风险治理建议

　　陈伟认为，企业数字化转型，可以将其划分三个阶段：数字化尝试期、数字化发展期和数字化深入期。前两个阶段，是当前大部分数字化转型企业所处的位置。以下是不同阶段数字风险治理的建议。

　　1. 数字化尝试期

　　处在数字化尝试期的企业，对数字化的认知还不够深刻，数字化能力与原有业务的融合也不够充分，客户体验不连贯，是后续数字化发展期的基础。

　　数字化尝试期的风险治理，从 “决策” 角度，需要建立跨部门的协调机构（比如 IT 治理委员会）；还应引入 IT 管理中常见的双模管理形式，从风险治理层面，充分认识到 IT 和业务创新融合型部门存在的合理性。

　　从 “控制” 角度，这个阶段的企业更多是合规&风险导向的治理，针对企业自身的数字化应用场景，提炼业务控制框架。

　　“支撑” 角度，则需要在组织结构不做过多调整的前提下，利用数字化能力，为创新型业务部门开绿色通道。例如更加敏捷、安全的 DevSecOps。

　　2. 数字化发展期

　　不同于数字化尝试期，处在数字化发展期的企业，最典型的区别就是数字化支撑能力已与业务有较为充分的融合。这表现在需要有强大的数字化共享服务中心（又称中台）来提供共享服务支持，并设有专门的数字化领导人，引入大规模数字化工具的使用等。此外，在企业文化层面，更加重视创新与协作。

　　数字化发展期的风险治理，从 “决策” 角度，企业对数字化领导力以及敏捷执行力有诉求。所以，相对数字化发展期之前较为松散的风险管理，企业需要跨部门的数字安全管理及数字风险管理负责人，也即数字风险官 (DRO)，DRO 未来甚至将与 CRO 走向统一，与首席运营官 (COO) 与首席信息官 (CIO) 等 CxO 们一起，成为首席执行官 (CEO) 的得力干将。

　　“控制” 角度也和数字尝试期有明显区别，从合规转向了价值和风险导向。企业需要从多个维度，评价数字化业务的风险与价值。合规是最基础的，处在数字化发展期的企业，在风险分析时更多结合业务价值，并将价值评价体系细化。

　　“支撑” 角度，陈伟认为，数字化共享服务中心，不仅要包括业务中台、数据中台，从数字风险控制角度，也要形成符合企业自身业务发展、创新需求的风控中台。通过风控中台，快速向各业务部门提供风控措施与建议，保障数字化业务的健康运营。这点无论是对充分融合数字化能力的创新业务，还是传统业务，都将会是重要的基础支撑。

　　3. 数字化深入期

　　数字化深入期的特征，包括组织形成统一的数字化战略，数字化决策权回归业务一线，大量同时精通数字化和业务的人才团队等。随着增强智能、深度学习更加广泛、深入的应用，形成更智能化的服务中心，支撑动态决策。