实现数字化转型的详细路线图

　　在即将发布的《为数字化而设计》一书中，其作者指出，要想在数字化领域胜出，需要的不仅仅是对社交、移动、分析、云计算和物联网的精通。它还需要你愿意去尝试和创造新的数字化价值主张。

　　在《为数字化而设计：如何构建你的企业以获得持续的成功》一书中，Jeanne Ross、Cynthia Beath和Martin Mocker为企业提供了一个当代的数字化模型。那些能够获得它的人将拥有“获胜的权利”，而那些不能获得它的人将会越来越多地发现自己将受到一波又一波的数字化干扰的影响。

　　有趣的是，作者们不仅主张了架构的重要性，还主张修改管理理论。这使得这本书也与对数字化转型感兴趣的IT专业人士和商业领袖相关。

　　环境已经改变了

　　这本书的作者表示，如今的企业正在受到数字技术的轰炸。作为一个助记符，可以用SMACIT来代表社交、移动、分析、云和物联网。作者声称--正如我们所看到的--数字技术已经成为了游戏规则的改变者，因为它们提供了三种商业能力--无处不在的数据、无限的连接和巨大的处理能力。

　　如果在跨越数字鸿沟的过程中存在业务中断的可能性，那么就可能是发生在这一点上。首席执行官和首席信息官必须共同努力，通过数字技术来创造业务优势。他们需要使他们的企业能够重新构想和改变他们对客户的企业价值主张。

　　通用电气就是一个很好的例子。当通用航空公司制造出可以传输喷气发动机状况数据的喷气发动机时，通用电气的首席执行官就问，所有这些数据为通用电气提供了什么优势。经过思考，通用电气从销售喷气发动机转向了销售保持飞机飞行的服务--这完全改变了它们对客户的价值主张。

　　公司的目标变的越来越需要弄清楚如何重新想象现有的产品和服务了。这样做将创造更好的客户体验和新功能，并增加收入和客户满意度。作者说，数字产品是信息丰富的解决方案，被包装在了无缝、个性化的客户体验中。总之，数字技术可以提高运营效率，同时引入新的收入来源。

　　作者认为，遗留业务的难题在于，如何将文化、洞察力和能力整合在一起，将一家成功的前数字化公司转变为一家灵活、创新的数字化企业。根据麻省理工学院的信息系统研究中心的数据，大约四分之三的遗留业务要么被锁在了筒仓里，要么只是用“管道胶带”和“创可贴”连接着他们的业务。现实是，大多数传统企业都不会跨越数字鸿沟。用作者的话说，它们原本就不是为数字化而设计的。

　　对于这些遗留组织来说，人员、流程和技术之间的交互限制了他们学习、抛弃、增强、重新配置和扩大规模的能力。这与Gary Hamel的建议相似，即管理实践需要彻底改变。Hamel认为，现在是挑战长期以来束缚创新的正统管理观念的时候了。这是作者在书中想要努力解决的一个难题。

　　问题的一部分在于，成功的公司无法抛弃那些曾经让他们成功的价值主张。例如，在许多软件企业中，软件许可模式已经被证明是一个很难戒掉的习惯。我的一个私人雇主的目标是改变他们的商业模式，但投资者的财务目标使他们无法与新时代的软件公司竞争。Ian Mitroff说，问题在于，失败的种子是在公司最初的成功中被发现的。类似这样的公司越来越多了。问题在于，相对于新进入者，现有企业已经变得更加厌恶风险了。

　　作者认为，想要保持市场地位的成功企业需要数字化的企业设计--包括人员、流程和技术--来定义价值主张，并交付从数字技术能力中获得的产品。他们表示，数字业务设计将稳定的业务(核心能力、企业流程和主数据结构)与定期变化的业务(数字产品、团队目标、应用程序和技能)区分开来。其核心目标应该是使一家公司变得敏捷，以便它能够创建一个创新的、不断发展的数字产品组合，以响应快速变化的技术和客户需求。

　　这对许多公司来说可能是一大步，因为它说所有的公司都是数字软件公司，正如Vijay Gurbaxani所建议的那样，它们需要将技术诀窍“编入”自己的数字业务产品当中。

　　建立数字业务

　　作者扩展了David Teece的工作，他认为业务能力需要是动态的。在数字时代，业务能力显然需要以数字化的方式进行实例化，但作者认为还有更多的工作要做。获得成功需要的五件事：

　　1.分享客户见解。组织学习客户将为什么支付以及数字技术将如何满足他们的需求。

　　2.一整套的业务框架。拥有支持公司核心竞争力的一套连贯的标准化集成系统、流程和数据。

　　3.数字化平台。用于快速配置数字产品的业务、数据和基础架构组件的存储库。

　　4.外部开发平台。向外部各方开放的数字化组件库。

　　5.问责框架。平衡自主性和一致性的数字产品和组件的责任分配。

　　作者提供了每一个公司实例的细节，这些实例可以作为如何成为一个数字化企业的模板。他们说，“数字的并不等于数字化。”数字公司能够提供数字化产品。在开发数字产品时，他们能够应用数字技术来创建客户解决方案。

　　分享客户见解

　　共享客户见解是关于如何利用业务能力来为客户总是无法明确表达的问题提供解决方案。成功的数字企业所拥有的重要业务能力是对潜在产品进行试验的自然能力。他们会积极地了解顾客想要什么。

　　要做到这一点，数字企业需要配置相关的人员、流程和技术，以便将对数字产品的实验纳入到他们的DNA当中。他们会首先创建共享的客户洞察力，以帮助公司找到公司可以提供的解决方案和客户愿意支付的解决方案之间的交集。然后他们会用这个来测试和学习。他们的环境需要循证文化。这种方法在传统企业中的最好例子是Target百货的首席执行官Brian Cornell。他一直在验证收集到的数据。这种时刻想要理解数据意味着什么的紧张关系对数字时代的商业领袖来说至关重要。

　　建立一个业务框架

　　实施一套业务框架是数字化的本质(而不是起点)。这很重要，因为它仍然是扩大和加速创新的基础。数字化提高了运营的卓越性，而运营的卓越性已经从一个好主意转变为了一个必备的东西。对速度的需求要求公司保持高效，最大限度地减少时间和成本。

　　卓越的运营不再是竞争优势的来源。而是基础。在《竞争战略》一书中，作者Michael Porter提出了效率和有效性战略。Geoffrey Moore最近断言，“如果没有创新，产品将变得越来越像彼此。他们商品化了。”

　　那么，为什么要从提高运营效率开始呢？答案是，在对抗初创企业时，遗留的“技术债务”限制了遗留业务利用其与生俱来的竞争优势。问题的根源在于，企业领导者已经创建了系统、数据和流程来应对各自业务孤岛的目标。他们没有考虑到他们的系统和流程可能最终需要与业务的其他部分相协调。

　　因此，许多传统企业，作为他们实现数字化的第一个步骤，就是用胶带和创可贴将孤立的系统连接在一起，将他们的公司整合在一起。要在数字经济中发挥作用，这些公司必须用业务框架来取代它们功能失调的系统和流程。这是第一步。

　　业务框架的目标如下：

　　•支持无缝的端到端事务处理

　　•提供可靠、可访问的主数据--真理的唯一来源

　　•提供对事务和其他核心流程的可见性

　　•自动化重复的业务流程

　　采取这一步骤，将最终能够使一家传统公司成为一家数字企业。它还允许公司扩大数字产品的规模，但这并不能使它们具有创新性。作者在这里提出，业务的复杂性是卓越运营的敌人。迈阿密大学信息技术副总裁兼首席信息官David Seidl说，“我认为对于许多组织来说，第一步是意识到你拥有的数据可能比你意识到的要多得多，以及你会在哪里、将如何需要这些数据，而且你可能也没有很好地收集数据，更不用说管理、或访问控制了。”

　　建立数字平台

　　虽然业务框架提供了卓越的运营，特别是可靠性和透明度，但数字平台提供了新的顶级收入来源。公司可以通过应用SMACIT来创建和交付数字产品来做到这一点。从根本上说，这些产品是关于增强客户价值主张的。因此，数字平台的目标是通过为业务产品提供实验、快速创新和持续功能增强来取悦客户。

　　数字公司将通过构建、购买、配置和重新配置业务、数据和技术组件，来生成和增强数字产品。重要的是，他们可以做得很快。根据作者的观点，从单一代码到组件的转变对企业来说是一个关键的变化。组件能够提高速度和灵活性，就像乐高积木一样，它们将允许人们从已经存在的部件来快速组装解决方案。

　　为了把这一切结合起来，作者建议组织使用数字平台，并通过创建一个目录来跟踪他们创建的所有组件。

　　明确地说，数字平台需要一个目录，但平台本身实际上是一个支持API架构的组件存储库。数字平台的目标是提供对创建数字产品所需的数据、业务和技术组件的方便访问。因此，数字平台是一个可用于快速配置数字产品的业务、数据和基础设施组件的存储库。

　　对于那些不是技术专家的人来说，组件代表了“执行特定任务的代码片段”，有了它们，开发人员就可以通过调用现有组件来配置产品。为了使组件可重用，开发人员将通过API来启用这些组件--这使组件能够与其他组件交换数据。因此，在设计良好的数字平台中，每个组件都会提供一个API，允许在其他独立组件之间进行预定义的即插即用连接。

　　数字平台的核心是数据组件的存储库。这些组件可用于存储、操作、分析和显示数据。特拉华大学的首席信息官Sharon Pitt说，“我不确定输入和使用这些数据的人，对这些数据的关注程度。但都需要注重准确性、一致性、完整性和问责制。我还要补充的一点是，数据治理是通过API层发布数据的关键部分。用户、赞助人和消费者需要知道数据是什么，然后才能调用它，否则就可能会误用。”

　　Iron Mountain的前首席信息官Ken LeBlanc进一步建议到，“第一步应该专注于完善和优化遗留的业务流程，并就什么样的差异化能力才能使公司具有相关性达成一致。”

　　数字平台的下一个组件是基础设施组件。它提供了技术服务组件，以便使云平台中嵌入的服务能够适应公司产品和客户的特定需求。这包括智能设备的身份验证、访问控制以及连接。这些是业务组件和云服务之间的桥梁。

　　最后，业务组件存储库还提供了多个数字组件所需的功能。其中包括仪表板、提醒客户和员工的规则、建立新关系的入职流程以及为客户提供支持的机器人。

　　总之，数字平台是云服务的存储库，可以提供应用程序的托管和性能管理。因此，数字产品就是包含了该产品独有代码的软件。这里有对客户进行细分的独特功能，以及对存储库中所需的可重用组件的API调用。显然，随着数字产品的增长，一家公司将维护一个数字产品的目录。数字平台可以而且也应该不断地发展。

　　有什么不同？

　　设计数字平台的本质是将公司现有的和想象中的数字产品分解成数据、业务和基础设施组件。因此，数字平台应该包含支持API的数据、基础设施和业务组件的存储库，以便公司能够快速配置和商业化数字产品和服务。简而言之，数字平台的存在就是为了用新的数字技术来增强数字产品。

　　作者们很清楚，传统企业在很大程度上仍处于构建数字平台的早期阶段。根据MIT CISR的研究，74%的传统企业已经开始了这一过程。但是设计和构建一个数字平台需要领导者在他们的长期需求变得明显之前就认识到并投资于这些需求。

　　在这一点上，作者花了点时间来了解传统企业和初创企业的起点之间的差异。传统企业通常会专注于其业务框架，以确保核心业务流程的可靠性和效率。而数字创业公司首先关注的是数字平台。

　　这里提供了一个客户入职和员工入职的示例。他们应该在数字平台中组合可重用的业务组件，或者在业务框架中组合端到端的流程。在设计数字平台时，组织必须定义好数据、业务和基础架构组件，并设计好它们以供重用。他们必须重新考虑他们想在组件方面向客户提供什么。丰田互联企业的CEO Zack Hicks表示，“我们的工作不是告诉他们该做什么。我们的工作是清除前进道路上的障碍。如果能够盈利的话，经理们可以随心所欲地雇佣他们，做他们想做的事。这当然需要重新思考治理问题。”

　　建立问责框架

　　作者们认为指挥和控制管理方法将有助于公司实施优化的企业流程。然而，他们并没有建立能够响应时间的数字业务产品。数字平台的开发需要对平衡自主性和一致性的数字产品和组件分配责任。正如Gary Hamel所建议的那样，这需要授权团队建立度量标准、定义流程、评估结果并调整自己的活动，以实现更大范围的公司目标。

　　作者认为，数字产品对标准化流程的依赖较小，对快速流程的依赖更大。为了能够以市场响应的方式来创造数字产品，领导者需要依靠人们来重新想象什么是可能的。这需要的是能够平衡自主性和一致性的数字产品和组件的责任分配。这还需要：

　　•从项目经理转移到组件所有者

　　•从结构转移到任务

　　•指标而不是指令

　　•实验不是主要的启动方式

　　•持续发布而非计划发布

　　•资源充足的团队，而不是矩阵式的管理

　　•合作没有层次结构

　　•信任，而不是控制

　　对于这些组织来说，他们的软件组件成为了有生命的资产。他们需要一个动态的环境。这使得增强权能和问责制变得至关重要。它需要敏捷的软件方法。需要一个平衡自主性和一致性的问责框架。这允许一个随着客户的发展和变化而不断演变的责任规划。根据纽约梅隆银行的前首席信息官Suresh Kumar的说法，一个组件所有者就像是一个迷你型的首席执行官。他们对产品的成功负有全部责任。

　　构建外部开发平台

　　对于许多企业来说，一个成功的战略也将成为生态系统的驱动力。这些组织“找到了与互补产品和服务提供商合作的方法，然后将这些产品和服务集成到无缝体验中去。”

　　在这种方法中，公司可以通过扩展其数字平台来支持合作伙伴的生态系统，从而发现新的价值。这种商业战略的价值在于生态系统可以呈现出一个良性循环。为了促进这一点，作者们建议需要有一个外部开发平台，它是一个向外部合作伙伴开放的数字组件库。这将允许合作伙伴在其产品中使用公司内部开发的组件。外部开发平台的例子包括苹果的开发者平台和应用商店。

　　为了有效地工作，外部开发平台应该提供每个组件的目录和描述。API应该使组件能够完成它被编程要完成的任务。这样做的目的是让合作伙伴能够在现有软件组件的基础上快速编写新的代码。

　　因此，组件应该是模块化的、即插即用的，而不是一堆传统的单一代码。作者以星展银行为例，该银行提供了200个支持API的数字组件，包括信用卡管理、贷款资格等。SoCash在这些支持API的组件基础上开发了一款应用程序，允许其客户从商家收银机中提取现金。

　　数字化转型路线图

　　作者建议说，那些想出如何组装数字构件的组织--包括共享见解、业务框架、数字平台、问责框架和外部开发平台--将最终在各自的市场中胜出。重要的是要认识到构建模块将完全改变人、流程和技术。

　　作者们很清楚，同步开发将能够允许公司利用构建块之间的相互依赖性。没有一个单一的路线图能够适合所有公司。相反，成功的公司将专注于能力建设计划，使他们能够在没有组织变革的风险下稳步前进。

　　很显然，在一家并非天生数字化的公司里，你不可能迅速灌输数字化文化，发展数字化能力。相反，成熟的公司必须随着时间的推移不断积累数字化能力。其中的一部分包括了忘记旧习惯和学习新习惯。这就像Gary Hamel提出的根除正统观念一样，尽管Teece认为这会在很大程度上破坏创新的激进能力。但如今重要的功能都是数字化的。

　　成功的公司最初会专注于根据行业和市场竞争来开发一两个构件。这里提供了三家公司来作为可能旅程的模板和示例--Schneider Electric、Royal Phillips和DBS Bank。

　　总的来说，作者建议您的路线图需要执行以下操作：

　　1.固定业务框架

　　2.不要长时间关闭你的数字平台

　　3.同步你的客户见解和数字平台开发

　　4.开始分配责任

　　5.不要急于搭建外部开发平台

　　6.坚持学习和建设

　　为数字化设计您的公司

　　数字技术改变了竞争格局。它所需要的能力要求公司重新思考他们的客户价值主张。为了赢得胜利，公司需要重新构想客户可能需要的东西，然后重新设计你的组织以保持相关性。作者认为，现在是获得灵感的时候了，是建立你的基础的时候了。

　　这可以从绘制旅程地图开始。这样，你就可以为每个组件建立所有权。然后，你需要传达你的愿景和旅程，并长期致力于此。问题是，你准备好成为数字经济的领导者了吗？