CEO在数字化转型项目中早期阶段的角色定位

　　首席执行官应该在营销战略方面发挥战略性作用，清除整合资源和定义组织未来文化的障碍。

　　领导或参与数字转型项目的首席信息官需要好好考虑应该在整个项目中的何时以及如何利用好首席执行官。在转型的整个生命周期中，首席执行官需要进行战略推销、确定投资的优先次序、清除障碍以及进行冲突管理。

　　转型意味着业务和运营模式将会改变，需要适应重新定义的数字业务战略，瞄准新市场，满足不断增长的客户需求，并利用技术实现更多运营的自动化。其含义是，随着时间的推移，大多数前台和后台职能将会发生重大变化。而变更管理工作会对部门，团队和人员产生不同的影响，具体取决于他们是否相信使命以及能否看到个人利益。

　　事实是并不是每个人都能赢得胜利,很多人都害怕改变。虽然变革管理计划旨在帮助领导者处理各种各样的情况，但知道何时需要首席执行官发挥积极作用至关重要。首席执行官既不能袖手旁观，也不能对转型的所有方面都进行管理。

　　但问题是。并非所有CEO都完全了解他们在数字转型项目中的角色。当业务已经面临市场中断或技术已经作为商品进行管理并且现在对业务具有战略意义的重要性时，尤其如此。不过，首席信息官也有很好的机会，通过建议他们在哪些方面可以对转型产生积极影响来推进与首席执行官的关系。

　　首席执行官必须捍卫转型的使命，并界定领导团队的责任

　　让我们考虑一下成功启动数字化转型计划及其基础计划所需的一些事项。要取得成功，首先需要一个数字化转型计划:

• 　　一个被认可的数字业务战略

• 　　明确的领导角色和责任

• 　　一个高水平的执行计划和路线图

• 　　为试点和倡议提供资金

• 　　致力于领导和参与倡议的专职人员

　　在这个项目的早期阶段，首席信息官应该寻找CEO来共同承担其中的几个角色。

　　首先，CEO应该负责营销任务。CEO应该多次向领导和员工们重复，并帮助回答几个关键问题。为什么组织必须遵循既定的数字业务战略?现有的商业模式有什么问题?谁是破坏现有业务、产品和服务的新竞争对手?组织的目标市场是什么?新出现的客户需求和期望是什么?为什么技术对未来的成功至关重要?这些沟通应始终以该计划的一些短期目标以及人们将如何参与来结束。

　　首席信息官和领导团队中的其他人也可以交流和回答这些问题，但是员工们想知道并看到首席执行官是否真正支持并推动了这些问题。

　　随着战略和使命的确定，他们还需要明确该项目是如何被领导的，以及责任是如何协调的。在较大的组织中，诸如首席信息官、首席技术官、首席运营官、首席数据官(数字和数据)、首席运营官、首席销售官以及一些其他在项目中发挥积极领导作用的人很常见。如果责任不清晰,它会导致政治功能紊乱,从而破坏该项目。

　　如果责任不够明确，则需要对此进行讨论和解决。首席执行官需要了解责任所在，并在调整不明确时回答相应的问题。在我的职业生涯中参加过几个转型项目，这种不明确可能会导致内讧、执行上的差距，以及许多其他阻碍转型项目的问题。

　　首席执行官必须帮助开辟资金和资源的道路

　　首席执行官的第二个角色是释放资源。当CIO要求投资时，它经常需要与其他业务和组织进行需求竞争。确定优先事项和传达资金预期非常重要，但是要获得业务领导者的支持需要首席执行官的持续关注。感觉自己失去了资助的领导们可能会成为诋毁者。

　　对于转型项目来说，还可能需要扩展如何开发和呈现业务案例的治理模式。这个项目的早期阶段最好通过实验、概念证明和试点来管理，这些实验可能没有严格的时间表或者很好地估计财务模型。但首席执行官必须挑战文化，思维模式和现有的治理模式，以帮助获得一些机会，以便转型计划能够起飞。

　　找到资金只是一个开始，更重要的是让多学科团队来领导和参与该项目的计划。在项目的早期阶段，通常需要从组织的不同部门抽调最优秀、最聪明、最快速、最协作、最敏捷的思想家，让他们放下日常工作，沉浸在新项目中。对于那些想依靠卓越绩效来实现短期业务目标的商业领袖来说，这通常是一个很大的问题。首席信息官必须明确谁需要加入团队，并帮助他们的经理重新调整职责。有时，首席执行官需要解决冲突，并为项目赢得团队扫清道路。

　　挑战阻碍转型的特定文化障碍

　　一旦任务、资源和人员与数字转型保持一致，是时候集中精力来解决阻碍执行和变更管理程序的障碍了。通常，组织的传统使命、价值观和文化会造成与数字业务战略目标的摩擦或直接冲突。

　　有几个共同的主题。以运营为重点的公司经常难以采用敏捷实践和思维模式。销售驱动的公司可能难以采用产品管理实践。那些有幸与客户和最终用户保持距离的企业则可能难以理解他们的需求是如何演变的。如果该项目需要更集中的技术平台和数据架构，一些运行影子IT项目的商业团体可能会出来抵制。总有一些人坚持以“我们一直以来的方式”做事，而其他人则希望尽快改变一切。一些人习惯于根据经验和直觉来驱动决策，而另一些人可能对数据驱动的决策过于雄心勃勃，并努力追求完美的数据。

　　这些只是一些示例，没有两个组织具有完全相同的问题集合。转型领导团队要做的最重要的事情就是定期公开讨论问题及其影响。首席执行官应成为这些讨论的一部分，并成为团队的一员，并在如何解决影响最大的文化冲突方面发挥作用。更重要的是，CEO需要拥抱和定义组织的未来文化。

　　当你开始一项数字转型计划或启动其中一项主要计划时，请考虑这些建议。当转型计划还处于早期阶段时，所有的这些实践就应该被重新审视。