大多数人都听说过“摩尔定律”，这一定律是由英特尔（Intel）联合创始人Gordon Moore于40多年前提出来的，该定律的提出奠定了数十年来的创新发展节奏。
起初，摩尔关注的是半导体芯片的计算能力，之后在1975年，摩尔表示晶体管的数量每两年会增加约一倍。随着技术的改进和计算架构的改变，倍增时间和性能标准也发生了变化，但其遵循的定律在本质上却没有发生改变。计算能力呈现指数级增长，不管是在处理器方面、网络方面，还是DNA测序方面，这已成为数字化技术发展的普遍事实。
现如今，虽然有人预测摩尔定律正走向终结，但新型技术与架构的出现继续推动计算能力继续呈指数增长。
科技发展日新月异，这不仅为技术销售型企业创造了有利的条件，同时也对分析师、记者以及向企业管理层提供技术咨询的顾问大有裨益。但对管理者自身来说，这种日新月异的变化却并不总是好事。因为摩尔定律仅仅只是推动数字化创新的一部分，而且所占比例要比许多人想象的小很多。
在此，我要提出一个全新的定律，一个我所知但却被许多人遗忘的真理。我们可以称之为“数字化转型第一定律”，或是“乔治定律”（George’s law），总结起来就是：技术变化很快，但组织变化却慢得多。
该定律解释了为什么数字化转型更多的是领导层方面的挑战，而不是技术难题。大型企业的组织要远比科技复杂得多，因而更难以管理并做出改变。这些组织存在更多的移动组件，而且这些移动组件—人类—要更难以控制。
技术系统主要是根据指令运行，技术组件也主要是按照设定好的程序运行。但人类系统就完全不同。编辑软件组件或是替换某个元件相对要简单得多，但是要改变一个组织却不是一件容易的事。
组织是企业所有者（或领导）需求与个人需求之间的一种议定均衡，这种均衡很难获得，更难以改变。只要想想上次你在业务内推行一项重要变革时的经历，或是你老板推行一项变革时的情况，你就应该知道嘴上说说的转型不会成功实现。你需要让员工相信他们需要改变，然后你要帮助他们朝着正确的方向进行改变。如果你做得对，你就能够吊起他们积极性，让他们开始为更好的变化建言献策。
如何推动组织变革
因为数字化转型更多的是领导层方面的挑战，而不是技术难题，所以必须要让管理层的注意力放在员工是否渴望做出改变以及组织是否能够进行改变上。
为了将数字化转型从项目转变为一种能力——从有限时间内的投资转变为持久性数字化创新工厂，你需要做到以下三点：
改变愿景
大多数人都不喜欢变化。如果你要推动变革，你需要让别人看到变革能带来的好处。这就需要利用转型性愿景来帮助员工明确变革的原因，以及他们在转型过程中可以发挥怎样的作用。
如果没有清晰明确且令人信服的愿景，员工最多也只会给予不冷不热的支持。大多数员工会忽视变革，希望它自动消失。甚至还会有员工明处或暗处（这种情况更常见）反对变革。
伟大的愿景能够清晰地描绘出企业会发展的更好，这样的企业对客户和员工都是更好的选择。你要让别人明白为什么新的愿景要比原来的运作方式更好，你还需要让公司员工了解如何适应这一转变过程以及未来的组织状态。如果你已创造好了条件，你的员工甚至可以为此建言献策，让愿景成为现实。
以星展银行为例。在新加坡的五大银行中，星展银行的客户满意度指数曾经是最低的，银行的CEO和CIO决定从根本上改变这一局面。
他们最后明确了一个愿景，致力于“创造愉悦的银行体验”，并在各个银行点广泛推广。他们设定了一个目标：通过修正流程和在客户过去需要等待的地方引入各种功能，来消除10亿小时的客户等待时间。同时，他们还为员工开通了渠道，让员工觉得自己有权力提出任何创新方案，来帮助节省等待时间。几年后，星展银行累计节省了20亿小时的客户等待时间，并逐渐成为客户满意度指数最高的银行。
改变遗留平台
技术本身无法创造价值，如果技术效果不好，它还会削弱价值。许多组织的遗留平台——杂乱的业务流程和早已过时且错综复杂的IT系统网——是数字化转型过程中造成惰性和成本的主要因素。
例如，当系统无法为用户呈现统一的视图时，你就难以打造一致的用户体验；当数据杂乱或流程分散时，你就难以推行基于数据分析的全新的商业模式。
因此，为了成功实现新一轮的数字化创新，企业必须不时地修复旧的技术。这会是一项非常艰巨的任务，通常需要企业推出能够解决数字化问题的新平台，并将新平台与旧平台连接起来。同时还需要企业清理混乱的系统，这些系统会降低转变速度，增加风险。
创建一个数据仓库或数据湖会是个不错的短期解决方案，但有些时候你需要解决遗留平台本身产生的问题。
基本上，我们所研究的每家“数字大师”型企业——从印度生产商亚洲涂料公司到澳大利亚-英国采矿公司力拓再到星展银行——都在推动转型前或期间对遗留平台进行了清理。
修复遗留平台会为企业打造更精益、更快速的业务流程，同时还会在新一轮数字化创新浪潮后给企业提供多种选择。
改变组织协作方式
制造业巨头通用电气公司（GE）在向数字化物联网平台转型的过程中所面临的各种困境都不是因为技术问题造成的。通用电气在物联网和机器学习方面积累了深厚的专业知识，并推出了许多很有吸引力的新想法，例如数字孪生概念（digital twins）。然而，通用电气没有解决数字化与传统部门之间不同竖井组织的协作问题。这一问题与其他的组织方面的挑战不仅阻碍了产品开发，同时还对销售过程造成极大的挑战。
2017年，随着数字化业务销售增长缓慢，传统业务销售滞后，以及数字化方面持续高额比例的投资，通用电气CEO伊梅尔特（Jeffrey Immelt）于当年年底离职。通用电气一直努力将利润和增长水平恢复到以前的水平。（伊梅尔特近期在《麻省-斯隆管理评论》期刊中对转型尝试进行了反思）
在数字化转型过程中面临各种组织结构挑战的并非只有通用电气，也并非只发生在今年。这些挑战在每个行业内都会发生，而且多年来已经发生过多次，即使是在电商发展的早期阶段。
许多企业的传统业务与数字化业务的员工无法相互配合。激励问题使得传统部门的员工将精力更多地放在自己身上，而不是集中在数字化创新或数字化和传统交互的混合体上。虽然强有力的愿景能够创造出动力，但组织和激励问题会成为转型道路上的阻碍。
解决这些组织问题需要经过反复沟通，建立清晰的激励机制，并在某些时候采取明确的措施对朝着错误方向努力的人员进行管教。
企业要解决的一个重要内部协作问题就是IT与其他业务之间的协作。
在我们数字化转型的早期调查中，许多企业领导争辩说技术发展得太快了，他们的IT部门难以跟上技术的发展节奏，他们选择追求数字化发展，但是没有IT主管的参与。
这是个错误的做法。
最优秀的企业已经找到方法让业务与IT主管紧密协作，共同推动数字化转型。IT部的运维管理速度变得更快，更有商业悟性，数字化部门找到与IT协作的方式，而且不是围绕IT运行，同时业务主管开始让两个部门参与战略决策的制定。即使企业要建立一个独立的数字化部门，这些最优秀企业的IT和数字化部门主管也能够相互协作，推动数字化转型。
将数字化转型从项目转变成一种能力
在我早期当工程师的时候，我经常开玩笑说如果我们能把人员都调走，组织运转将改善很多。在经过数十年的研究和实践后，我现在更乐于见到组织内有人员。人员让组织得以运转。但他们也会造成组织发展缓慢，或是朝着错误的方向发展。
但实际并非如此。
员工不一定是产生惰性的因素。在我们所熟知的发展迅猛的数字化企业里，员工是持续不断创新和活力来源。员工们了解企业的发展目标，能够看出事务运行方式的问题，并不断地提出改进方案。
这可以成为每个企业（不管是不是数字化企业）真实发生的情况。但要想打造企业所需的数字化转型，只靠文字落实和酷炫的新技术是不可能实现的。
以下是各个领导需要完成的工作：打造一个令人信服的体现数字化未来的愿景；促进交流，让员工能够理解愿景并明白这对他们来说意味着什么；清理会降低或妨碍转变的遗留问题，例如信息系统、工作规定、激励政策、管理措施或是失灵的功能；开始试点，建立势头；创建对话，让企业不同部门能够利用其它部门的创新性工作，并以此为基础。
进行以上工作，你将创造出一种变革能力，而不仅仅是一系列转型项目。一旦企业拥有了变革能力，数字化转型就会永不停歇。它会变成持续的过程，同时在持续性的转型过程中，员工和他们的领导会不断明确新的转变方式，从而让企业发展得更好。
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