管理企业数字化转型的三个关键

　　坚定的长期战略、技术变革的同时做组织变革、建立新的社会契约关系，是企业数字化转型的三个基点。

　　这两年，中国工业化和信息化进程发生了一次显著的跨越：人们对于创新的认知和行动，从“信息经济”升级为“数字经济”。与此同时，越来越多的企业和企业家将“第四次工业革命”当作自身求新求变的时代底色。企业、行业和社会的数字化转型都被赋予很高期望，特别是企业的数字转型，在中国正在形成规模巨大的新市场。

　　但随着中国互联网企业的扩张因风投降温而逐渐退潮，大众对野蛮成长也开始了反思，这让仿效互联网模式进行数字转型的传统企业五味杂陈。回顾埃森哲首次提出“数字经济”大趋势以来的研究与分析，对照全球大型企业数字转型的沉浮教训，我们发现了一个朴素的规律：如果企业领导者不能在管理层面上理解数字转型，就会阻碍数字转型真正实现其价值。

　　企业切莫给数字转型披上浪漫外衣，而是应当管理好数字转型进程。数字化是一个管理命题，须贯穿于整个企业，从战略、组织一直到运营的各环节，使其落地并创造价值，这个过程是可管理的，价值创造也是可衡量的。

　　数字化转型仍然是一个管理命题

　　数字化转型仍然是一个管理命题，虽然它看上去比之前的管理命题更具技术性。图/IC

　　在与他人合写的一篇文章中，通用电气前首席执行官杰夫·伊梅尔特直言了传统企业尤其是制造企业进行数字转型的艰难，并指出必须在传统和创新之间寻找前进道路。

　　“制造企业信守的是持续改进模式，数字化企业信奉的则是持续创新。对于那些专注于提供经济型、效用型产品的传统企业来说，敏捷、快速、简约且实时响应实在是太高的要求了。”伊梅尔特写道。

　　尽管如此，企业却不能轻易将数字化能力拱手让人。伊梅尔特写道，企业在组织内部打造数字化能力将有助于提升绩效，加强核心能力，也会重塑企业文化，使产业员工和数字化员工能够携手提供基于软件的服务。

　　这和我们的发现不谋而合。面对市场上种类繁多口号诱人的技术选择和解决方案，不少企业都有很高的投资热情，浪漫地认为只要投资这样的技术就会有立竿见影的效果。殊不知，转型企业将投资转化为优异绩效的并不多，反而容易在这个过程中顾此失彼，企业绩效不升反降。

　　传统企业面临的是多速度、多层级的数字转型：管理者站在数字化营销的角度，会看到新的收入增长机遇；站在数字化运营的角度，会看到降低现有业务成本、提升资产使用效率的好处；站在开发创新业务的角度，又会看到制定长期战略、管理组织变革和人才结构的挑战。

　　前台的数字技术，用于市场营销等贴近客户的环节，需要高度灵敏、富有弹性的响应和迭代能力；中台的数字技术则关注供应链、渠道等方面管理效率，需要较高的成熟度、具备能够标准化共享的规模效应；后台的数字技术，重心在于保持财务、人力、资管、合规等部门的稳定与安全。

　　对于大部分守成的行业龙头企业来说，需要恰当地运用数字技术改造并提高现有核心业务，同时开拓新业务机会。难点是在两者之间进行平衡，最终实现新旧增长动能的切换。在这个过程中，企业最高管理层是当仁不让的决策者和带头人，需要在持续的转型变革中不断进行评估和调整。

　　数字化转型管理者应当具有统筹这种复杂性的洞察力和领导力。归根结底，数字化转型仍然是一个管理命题，虽然它看上去比之前的管理命题更具技术性。

　　技术并不是最重要的

　　在上世纪50年代彼得·德鲁克提出实践有效的管理之时，自动化技术和其带来的变化同样裹挟着企业和周遭事物。在纷繁复杂的讨论中，德鲁克准确地预言了新技术不会使机器取代人力，相反会需要更多训练有素的团队，而且技术人员需要以管理者的角度来思考。

　　如今，面对数字化革新，我们可以进行类似的思考，把数字化看作组织工作的一种新型方式：当数字化贯穿企业前、中、后台，贯穿过去、现在和未来的业务议题之后，企业部门之间的壁垒将被打破，各种人才的工作岗位和绩效指标将被重新定义，企业外部的商业合作生态也将空前拓展。简言之，数字化能力将为企业构建出新的增长曲线， 而管理企业的数字化转型，则需要践行三个原则——长期绩效、组织活力和社会契约。

　　1.关注长期绩效。

　　投资数字技术或解决方案已经成为一种常态。我们发现，不同企业的数字化水平或许已经接近，然而绩效成果却有云泥之别。

　　埃森哲针对中国企业的研究发现，数字转型领先企业在成长性、盈利性、股东回报等指标上已经远远超过了他人，在过去三年中，这些企业的营业收入复合增长率达14.3％，是其他企业的五倍还多。领军企业的销售利润率也达到12.7％，远高于其他企业。

　　探究其原因，我们认为，仅把绩效目标设立在智能化的运营管理（如优化流程、提高效率或者完善数字化渠道）已然不够。与只看成本、净收益指标的企业相比，关注长期绩效将带来更高的企业价值回报。

　　我们接触到的一些企业领导人希望通过数字化，当年就使营业额翻番。当发现这一目标无法实现后，便退而将数字化实施交给IT部门负责人。而转型领军企业的一把手则持续关注如何利用数字化创造更多价值——达成核心业务的增长、开拓新业务、建立或融入生态系统。

　　数字技术普及之后，未来提升企业绩效的关键不在于使用新技术，而在于管理思维、管理模式的数字化——从研发、设计、生产、营销等各个环节入手，让自己的产品和服务与自己所处的生态系统融为一体。

　　以宝钢集团为例。在数字转型的过程中，宝钢以物联网、互联网、云计算、大数据等新技术与全供应链的深度融合应用为基本路径，目标是构建集智能装备、智能工厂、智能互联于一体的智能制造体系。此外，宝钢为下游客户提供专业的定制服务。通过智能制造系统，宝钢根据客户的生产计划，自行计算出所需生产钢板的类型和数量，并据此安排生产。

　　2.重塑组织活力。

　　投资于真正的增长是一项充满风险的工作，企业需要建立新的绩效评估体系，和相应的组织变革，否则无法成功转型。

　　埃森哲的研究表明，组织管理上的沉疴痼疾是影响企业数字转型的重要障碍，例如部门之间的壁垒严重影响企业建立统一高效的数据平台，管理决策的短期性也无法支撑企业建设数字化管理平台。

　　在分析了150多个企业中的250项重大变革之后，我们发现，高绩效企业在实施变革举措时，其成本管理、客户服务水平以及效益，自始至终都在上升。优秀企业实施的业务财务一体化、非核心职能共享化等变革措施比一般企业要多出三成到五成，实施速度也更快。

　　数字化转型是一个管理命题不意味着企业应当延续过去的金字塔管理模式，恰恰相反， 要想大幅提升转型成功的概率，企业可以充分利用数字技术优化内部流程，实施分散化决策、灵活授予基层自主权。企业需要更开放的心态，建立起更具活力的组织文化。

　　海尔公司的组织变革提供了一个样板，其研发、生产、销售等部门全部分拆成3000多个小微团队，各自独立运营，决策权、用人权和分配权全部让渡给团队，让团队能快速响应用户需求，又可以全流程把控产品供应链。它们通过“人单合一”的方式，把员工和用户连接在一起。这些小微团队各自都是自主经营体，谁的用户体验最佳，谁的团队就能延续存在并得到壮大，而营销、财务等职能部门则以平台化服务高效支撑业务团队。这种创客文化改变了产销分离的旧组织，锁定用户不断出现的个性化需求，在白热化的家电市场竞争中为公司赢得先机。

　　需要特别指出的是，在数字化转型浪潮中必须考虑AI机器和人类员工协同这个新命题。现在，这两者之间产生了一个“缺失的中间地带”。

　　企业应当构建全新的AI机器与人的协作方式，让二者各施所长：人类负责开发、培训和管理各种人工智能应用程序；机器则能帮助人类实时处理和分析海量数据，形成前所未有的数据驱动型洞察力。

　　3.缔结企业新契约。

　　随着新兴技术和平台模式的成熟，原本属于企业内部治理的问题开始被外部各方审视，结果很难令人满意——在消费者与企业之间，个性化的消费体验却受制于数据安全、偏见以及所谓的“数据杀熟”；在企业之间，数据质量和网络安全等依然是阻碍大规模应用新技术重要原因。

　　当下的转型变革的特点是技术与人形成一种双向关系。数字化企业需要认真考虑与技术、商业、人三者的关系，构建新的社会契约关系。

　　新契约将围绕数据的权利归属和使用方式等关键问题，在社会公共数据、用户个人数据、员工工作数据和企业运营数据之间取得新的平衡，通过透明的治理机制，既能激励企业创新，又关切社会道义与个人隐私，把选择权与各方利益的平衡置于数据驱动的交易发生之前。

　　企业需要进一步理解技术背后的逻辑，将连接企业与用户、企业与企业之间的“接触点”转变成“信任点”，才能化解诸多尴尬和挑战。在数字化客户体验这个市场竞争制高点上，真正的成功企业善于将用户让渡数据访问和使用的过程，公平善意地转化为向用户提供个性化便利的过程。而非滥用用户的数据让渡，将其用于与用户无关甚至有害的业务之中。

　　此外，算法公正仍然是一个至关重要的问题。未来，几乎所有企业都将依赖算法做出关键决策，因此避免算法偏见，光有公开透明还不够，企业还应开发可打开人工智能“黑匣子”的工具，以审查数据源中的潜在偏见。埃森哲已经开发出一款评估算法是否公正的工具，能快速识别某一群体是否会被算法不公正对待。

　　中国的现代化企业从发轫至今，纵然时间不长，转型这个词对它们来说也并不陌生。这一次，数字技术让我们有了更多的想象空间，对企业运营和商业模式都产生了深远的影响，可谓蔚为大观。但是，随着新奇感的消退、新产品和新服务尚未破茧成蝶，企业开始复归冷静，数字转型领域也正面临去芜存菁的选择。

　　埃森哲有幸与中国企业共同经历了过去数十年的变革，在最新的这次数字变革中，除了技术应用，我们更希望看到企业收获的是更开放的思维方式、更完善的管理体系，以及把握新增长曲线的勇气和动力。