哈评新说·数字化转型：复盘华为企业业务的数字化转型

　　随着科技的迅猛发展，当今社会商业环境变化之快前所未有。数字化转型已成为拉动经济增长的重要引擎和产业转型升级的重大突破口，成为讨论中国经济发展不可回避的核心命题。听《哈评新说》，带您感受更多数字化企业智慧转型的经验与得失。

　　提起华为，大多数人首先想到的是它的运营商业务，目前华为已经是当之无愧的世界第一的通讯设备公司。近几年，消费者业务风生水起，市场占有率后来居上，华为的手机、平板电脑等消费电子产品也走入普通人的视野。

　　与前两个业务集团相比，提供信息、通信和技术软硬件服务的企业业务显得低调许多。的确，企业业务是华为最年轻的业务集团，也是三大业务集团中体量最小的。然而翻开华为近年来的财务披露，企业业务的发展速度惊人，近几年一直保持30%左右的增速，是三大集团中发展最快的。并且，在2018年企业业务收入突破了百亿美元大关，成为整个华为不可忽视的一个增长亮点。

　　那么华为企业业务快速增长背后的原因是什么？未来它还有怎样的想象空间？《哈佛商业评论》中文版有幸采访到华为企业业务全球CMO邱恒先生对话，让我们听一听他对华为企业业务的复盘及数字化转型的展望。（点击下列音频链接，您可以完整收听现场采访内容↓↓↓）

　　内容摘要

　　访谈中，针对当前华为企业业务数字化转型中取得的成果，邱恒先生也为我们总结了三个转型要点：

　　1、外部给力 ，内功扎实

　　近10年来，互联网、大数据、物联网和人工智能的兴起彻底改变了商业竞争环境。传统企业常常受到数字企业的降维打击，跨界竞争往往来自于意想不到的地方，例如外卖送餐服务让方便面的销量一落千丈，而出行服务软件则分走了汽车主机厂商的一杯羹。

　　邱恒先生对此说道，“越来越多的传统企业意识到，数字化转型已经不再是锦上添花，而是未雨绸缪的常态和必然选择。”可以肯定的是，未来企业无论来自哪个行业，都将成为数字企业。在这样的背景下，企业对数字化转型硬件和软件服务的需求连年激增，这无疑对华为企业业务是一个重大的利好。

　　华为上下对此也有清晰的认识。 邱恒先生向记者介绍，实际上华为在2018年的战略中明确了一点，那就是企业业务将成为华为整个To B业务的增长主引擎。而To B业务中包括华为引以为豪的运营商业务。邱恒先生难掩兴奋的告诉我们，不要小看这个主引擎中的主字，这说明整个公司对企业业务的战略倾斜。他说：“我们增长具备这个条件，数字化转型要涉及到千千万万个行业，空间是非常大的。所以公司觉得这个期待是可行的，可期的。同时确实给了我们很多的倾斜，客观的讲，不管是从其他的业务群给我们调干部，转人员，预算方面的倾斜，应该说都是很明显的。”

　　尽管有了有力外部环境和公司的战略支持，但打铁还需自身硬，邱恒先生在复盘时表示，这几年企业业务的快速发展主要做对了三点：

　　产品本身的品质

　　每年公司要投入两百亿美金做研发和相关的工作。华为的产品确确实是得到了客户的认可。

　　开放

　　为客户提供解决方案光靠华为自己的产品是不够的，往往是要和合作伙伴一起提供服务，这些年华为致力打造一个整体的转型服务平台，成为客户转型旅程的全面伙伴。

　　可靠性

　　可靠性对ICT产品的重要性不言而喻。在各类第三方评估中，华为的产品一直有非常优秀的记录。正因如此，过去几年里，全球500强中有211家，100强中有48家选择了华为。

　　邱恒先生总结为，广阔的市场空间，有远见的战略支持以及自身过硬的素质共同推动了华为企业业务的快速发展。

　　2、给客户降落伞，自己要先跳

　　实际上，作为一家有18多万员工的大企业，华为本身也在进行数字化转型。邱恒先生告诉记者，在内部华为有着这样一个信条：给客户用的东西，首先给自己用。他说：“数字化转型是一个有挑战性的工作，我们需要先背着降落伞跳一次，再把降落伞交付给客户”。

　　身为CMO，他对营销业务的数字化转型的体会最深。过去两年，企业业务的市场规模增长了一倍，但营销团队却没有大规模的增长。他说：“未来工作量可能呈非线性增长，因为在业务起步的时候我们接触的都是头部的大客户，未来要触及尾部的小客户，工作量将呈几何级数增长。怎么解决工作量的矛盾？只有数字化、智能化一条路”。

　　以营销活动为例，以前公司主要是以线下活动为主，现在举办大量的线上活动。线下活动参会人员的邀请和后续后勤工作需要大量繁琐的工作，现场还要要组织各种会务的工作。如今在线上办活动，无论客户数量多少，都可以在线上听课，了解华为产品的各种信息。从而大大提升了营销活动的效率。

　　在展厅方面，华为企业业务在全球有60个具备展厅功能的地点。过去一个一个的构建并维护里面的内容是是一个工程量巨大的工作。现在华为采用云化展厅的方式，在总部把展厅搭建好后全部上云。一线人员直接调用，这样员工不需要做太多内容的维护。

　　华为企业业务的网站有18种语言，15000个文档，并且这些文档每天在不断的增加和更新，可以想象同时对这些文档进行翻译、维护和刷新是多么浩大的工作量。而利用人工智能，这些文档的翻译和更新的效率都大大提升。

　　还有在To C领域中逐渐兴起的智能推荐系统，华为开始在To B业务中实验应用这种技术，在网站上识别和记录不同用户的阅读习惯，并把最相关的内容推送给客户，提升营销的效率。

　　种种案例不胜枚举。邱恒先生总结到，从自身的转型过程中，我们看到了客户转型的难点、痛点，验证了我们技术的可靠性，这样才能更好地为客户的数字化转型保驾护航。

　　3、无论To B还是To C，都是对人

　　在众多转型的案例中，技术和组织的变革常常是人们关注的重点。但很多企业往往忽视了员工的重要性，如果得不到员工的支持，转型往往是无源之水，无本之木。那么在这方面，华为是如何做的？

　　邱恒先生对此的理解是，转型是一个不断成长的过程，成长会不会有一些阵痛？一定是有的。但是华为已经习惯在高速成长过程中不断调整和变换。他将此比喻为：汽车在一百公里时速行使过程中换轮胎。正是因为这些年的历练，华为团队成员对变革往往有较高的接受程度。

　　华为转型比较顺利的另一个核心原因是上下同欲。华为是一家员工全员持股的公司。员工的心态是：公司就是我们大家的，所以首先公司好，自己才会好。这样的大局观让员工对企业转型的必要性有着更深刻的理解。

　　邱恒先生认为，无论是在华为，还是在其他企业，大多数人还是愿意挑战新鲜工作的。如果企业进行变革，不是用技术去替代他们的工作，而是让他们做的工作更加高端，更有创造性，相信员工是乐意去拥抱新技术的。

　　数字技术和人工智能的变革就是这样的例子，很多人担忧它会取代人类，减少工作岗位。但邱恒先生乐观地认为它们更多的是打开新的可能性，他说道：“有一些工作以前是没有办法做的，打个比方，我要跟每一个客户的人去沟通。过去运营商业务可能全球就1000个大客户，但是我们企业客户有几十万，人的数量还得加几个零。以前你没法做这个沟通，你只能选里面特别重要的，跟关键人物去沟通一下。但当你有数字工具之后，你能够覆盖的面更广。但你如果用人，这个工作量你是无法承受的，这个成本你也是无法承受的。当员工意识到技术对他们的这种赋能，他们就能积极的去变革。

　　在邱恒先生眼里，华为的数字化转型业务就是为了帮助人们解放生产力，打开新的窗口，产生新的可能。“无论To B还是To C，我们最终服务的都是人”他说。

　　在最近巴塞罗那举办的MWC，华为企业业务首次参展，吸引了来自各方的高度关注，我们也拭目以待持续关注着，进入2.0阶段的华为企业业务是如何不断推动数字平台，并为未来业务的开展提供高效的动力。