炼狱的出口是天堂

　　企业实施信息化是一个曲折前进的过程，在推进信息化的过程中，企业不可避免的要遇到挫折与阻碍，尤其对于传统保守的企业来说，实施信息化就意味着打破传统的业务流程及工作习惯，重新去适应信息系统，这无疑是一个巨大的挑战。有的企业在挫折与阻碍面前退缩了，有的企业逆流而上，凭借对信息化的信念与坚持，逐步走向成功，品尝到信息化带来的甘甜，河南二建就是这样一个永在坚持的企业。

　　自上而下 全民皆兵

　　从零起步到全员、全过程、全方位的信息化覆盖，这就是河南二建建立信息化团队的过程。在用友顾问进入河南二建的第六天，公司就成立信息化河南二建领导小组和信息中心，信息化实施小组由公司原常务副总经理王海民亲自领导，董事长、总经理全力支持。

　　当时河南二建规划系统建设分为三期工程，第一期建立办公平台，点击幸福；第二期建立集团管控平台，阳光经营；第三期建立项目管理系统，精细管理。签订合同时，王海民考虑到施工企业项目零散，沟通成本和难度较大的特点，瞬间决定所有系统同时上，这样可避免数据在系统中形成信息孤岛。

　　王海民要求员工手工录入数据，因为这是一个熟悉系统操作，双方磨合的好机会，“第一次接触办公系统，我们好似刘姥姥进大观园——少见多怪；加之员工文化程度参差不齐，对系统把握不清楚，不知如何操作，犯了很多低级错误。开始我们把更多的责任归咎于软件的模板不清晰，但直至度过了一段混乱的时期后，才发现问题来源于我们自己。”

　　河南二建的管理者给予高度重视。王海民说：“上线后的第十一天，董事长在一个会议上果断作出决定，他说，从今天起我不再接受纸质办公了，瘫了烂了就瘫了烂了。他说到做到，从几百里以外赶来找他签字的人他也不签了，要他找个电脑办理。真的就这样开始了办公无纸化，但不到十天就渐渐正常了，用出来了”。同时，河南二建的中基层也给予极大的支持与配合。他们一遍遍地研究系统，反复推敲，常常工作至深夜。

　　仅一年半的时间，河南二建就实现了OA办公、人力资源、财务会计、资金管理、经营管理、项目管理、企业邮件、商业智能等十大信息系统的全面推广应用，这当中离不开高层的认可，员工的支持与配合，公司全体领导与员工从思想提升信息化意识，从行动上积极投入信息化建设，正是因为有了自上而下的全民参与，才保证了河南二建信息化的成功。

　　河南二建的信息化过程从“要我上”转变成“我要上”，构建了企业信息化系统框架，实现了“以网络为支撑、专业软件应用为基础、信息资源管理为核心、项目管理为主线，使生产与管理实现一体化、提高效率、降低成本”。

　　借助信息系统，河南二建把公司的管理一点一点规范了。第一个节点都是企业、项目和员工和职责界定和结合，一个一个节点组成一个程序，一个一个程序编制了公司的管理网络，这就是王海民所理解的信息系统。

四项基本原则

　　河南二建的信息化建设并不是一帆风顺的。从2010年4月到2010年11月长达七个月的时间，河南二建都沉浸在信息化项目受挫的阴影中。在这七个月的时间，河南二建曾进行了三次试点，分别是大唐林州电厂、神火永城和新乡竹馨居，但三次试点都未取得理想化的效果，这让河南二建深感挫败。但是，王海民并没让失败的情绪扩散开来，仍然坚持推进信息系统的实施，启动了在登封的第四次试点，也正是这份对信息化的坚持最终使河南二建赢得了成功。

　　总结前三次的失败，王海民将公司项目管理信息化归结于四项基本原则：

　　一、各司其职。员工负责系统数据的录入，而领导主要负责查看、审批等决策性工作。信息化实施是一项专业性与技术性很强的工作，领导未必能够全盘掌握，相比对系统更为熟悉的系统操作员来讲，领导的过分干涉不但不会为信息化建设带来积极推动的作用，甚至会适得其反。在信息系统实施过程中，领导要做的最重要的三件事就是全力的支持，明确业务需求，身先力行。高层的支持就是信息化建设的开路刀，是信息项目成功推广的的加速剂。高层要从思想到行动给予信息化建设坚定不移的支持与信任，并且要协调资源的配置，提供开展工作的基本条件。其次公司领导要明确业务要求，不少公司信息化失败的原因就是高层对业务要求不清，翻来覆去地改变需求与流程。最后也是最重要的，领导一定要身先力行，以身作责，从自身开始改为办公习惯，积极使用信息系统。

　　二、围绕管理做事。反思大唐林州项目的失败，王海民不得不提出自己的疑问：大唐林州项目从工作到人员素质，都是公司超一流的。项目经理信心很足，决心很大，员工训练的基本功至今仍是一流，又一个个肯学爱钻，不言苦累，但成本管理没做成，为什么？大唐林州项目的失败让河南二建得出一条经验教训：做信息化，一定要围绕管理做事，从管理出发，解决管理问题，达到利用系统进行管理的目的。对于牵涉到公司全局性的、核心的管理问题，一定要做通，走下来。对于一些无碍大局的枝节，则大可不必较真。河南二建现在的要求是围绕公司的几个核心问题走下来，不要求一下子解决所有的问题，有些不好使不方便的也先迁就着走下来。系统有个逐步优化逐步成熟的过程，而建设信息化河南二建也只能循序渐进。

　　三、用正确方法做事。灵活运用模板，强化现场配置；选择适用的成本管理模式；规范业务——车同轨、书同文、统一成本核算；计经、物资、财务捆在一起走，这四条是做好成本模块的基本方法，这是河南二建在登封试点项目中摸索出来的。河南二建将这条经验称为成本模块方法论，并将在以后的信息化建设中坚持依照这套方法论做事。总结大唐林州项目失败的教训之一，就是没能做到灵活运用模板，强化现场配置，把系统弄成了一个死东西，把它的灵活性扼杀了。总结了这条经验教训，河南二建最近整理的计经、物资、质量、技术、客商管理等问题答复，都是一些正确的方法，也都是通过现场配置解决的。

　　四、先做好没有信息化时要做好的事。即使没有信息化，作为一个法人，也应该车同轨、书同文、统一成本核算。车同轨、书同文、统一成本核算，应该是两个层面：首先是公司的管理业务，然后是业务和系统。做好没有信息化时的本职工作，使公司的各项管理符合手工作业时的要求，是使用系统的基础和保证。神火直属项目和神火烟塔项目是同时实施的，但结果却截然相反，烟塔成了，直属败了，为什么？直属向系统录入的预算资料不符合预算要求，连子目都错了。可以说，只有把没有信息化时的工作做好了，才能保证系统的流畅。系统没有失败之说，最多是不断完善优化。信息技术是工具，利用信息技术是也只能是提高效率，提高效率就要有一个基础，没有基础何谈提高？

刻上时代的烙印

　　“在信息技术时代，不利用信息化就不可能完成时代赋予的使命。”这是王海民的观点。

　　许多人说信息化是一个工具，对此王海民理解的意思是：首先，信息化是一种工具，如石器、铁器一般。其次，信息化是一种革命性变革的工具，如铁器之于石器。用一句完整的话概括它的内涵则是：信息化是一种工具，和蒸汽机一样都是工具，但信息化之于蒸汽机是工具的质的飞跃，质的革命，不是同质工具，由于这种质的飞跃或革命，形成了工业文明向信息文明进化的质的飞跃或革命。

　　中国进入WTO之后，中国建筑企业面临的市场竞争不仅来自国内，而且还来自技术和资金均占有很大优势的国外同行。随着电子技术、计算机技术的提高和普及，信息化已经是大势所趋，只有迅速提升建筑施工企业的信息化水平，并通过信息化拉动施工企业向智能型和管理型企业转化，才能使企业在激烈的市场竞争中取胜。

　　建设信息化河南二建是一个破茧成蝶的过程，正如河南二建常务副总经理王海民所说“我们选择了信息化，就意味着选择了炼狱，但我告诉您，炼狱的出口是天堂”。

　　信息系统弥补了河南二建法人管理平台的缺失，并很大程度上解决了施工企业三大问题之一，降低了企业管理控制的风险。同时河南二建ERP的应用透视出企业财务业务一体化的精髓，业务驱动财务，财务管控业务。在信息化建设的过程中，河南二建依靠系统自身的力量推动系统建设，利用信息化的手段推动信息化建设，这也是河南二建在经历过从失败到成功的过程后的精华提取，不仅提升了二建信息化的价值，更形成了二建信息化文化的十六字方针：宽容和谐、不留遗憾；点击幸福、享受阳光。而ERP系统应用横向之广，纵向之深也为行业最佳实践提供了一个标杆。

　　这时，我们不难理解王海民的那句话：完成市场条件下企业管理机制的构建，我努力了20年；用信息化的手段完成市场条件下企业管理机制的构建，我梦寐以求了10年，现在终于圆梦了，信息化拯救了我的灵魂。而接下来的任务是继续深化应用，实现当初开启信息化建设的目标。

　　正是对信息化的信念与强烈的责任心和使命感帮助王海民将时代的文明烙印刻在二建，让传统行业拥抱新的阳光，并开创了一条适合中国建设施工企业的信息化之路。