破茧成蝶重飞跃 二十冶管理变革拥抱ERP

　　坐落于具有东方明珠之称的国际化大都市，它曾经夺目但并不璀璨；

　　依附于巨无霸央企集团，它生于豪门但并不骄傲自满；

　　曾经的"老古董"在改革中蜕变，浴火重生后的新企业凤凰涅槃。

　　中国二十冶集团有限公司(以下简称“中国二十冶”)，是中冶科工集团下属的大型综合性工程施工总承包企业。历经四十年的艰苦奋斗，公司已经发展成为具有大型综合性工程施工总承包双特级资质的现代化施工企业。出身于传统，深谙传统产业的痛点，但在经济转轨和市场激烈竞争的进程中，它依然凭借精细化运作和内部管理改革书写了一段"老国企破茧成蝶"的传奇。

　　传统企业转型升级，从此刻开始……

精心破局，信息化建设一箭多雕

　　市场经济发展的长河中，企业的生死兴衰、分化重组本来就是一道历史风景。而基业长青的企业则要因势而变、战胜自我。正如《连线》杂志创始主编凯文凯利在《失控》这本书里说“均衡即死亡”。过去传统时代企业追求的是均衡,但在新时代浪潮中，外部环境瞬息万变,如内部均衡静止，那就等于死亡，等于被时代抛弃。那么，建筑施工企业该如何打破均衡?如何转变?如何在坚持原有优势的同时，努力开拓创新，在成功的道路上追求卓越？

　　作为集团公司历年最年轻领导干部，中国二十冶总工程师曹杨认为， 随着全球经济一体化的进程，国民经济第二产业的建筑业也获得了前所未有的发展时机。随着科技水平的提高，无论是建筑材料产品还是建筑施工技术，都取得了长足的发展。相比之下，施工企业的建筑施工管理水平却没有得到相应的提高，反而在很大程度上限制了企业自身的发展。

　　“站在经营管理的立场上，建筑施工是一个系统工程，一些管理问题比较突出。首先建筑材料所包含的种类多，内容繁杂，新型材料还在如雨后春笋般不断涌现。一般来说建筑材料分为采购材料和租赁材料，而这两类业务流程完全不同，但企业在这方面管理非常混乱;其次建筑施工企业都是按照建筑项目进行财务处理，一般需要以不同的项目进行成本核算，分别统计每一个项目的材料、人工等费用，以及每一个项目的总体收入和利润。而公司项目众多且规模较大，按照传统的作业方式只能一个项目一套账簿，导致公司账簿很多，查账、对账都很麻烦，最主要的是原先公司报表还需要传统手工汇总;第三公司拥有较多高价值的固定资产，都分散在不同项目工地，难以集中管控，各项实物资产的出入库没有严格的控制，因此企业实物资产管理存在相当的风险;第四建筑企业由于项目的地域分散，银行开户较多，管理较为混乱，资金比较分散，资金使用效率低下，监控不利，应收账款居高不下；第五大型综合性项目会有多个下属公司同时参与，项目内部各分公司项目部与总项目部间存在许多协同工作，如报量的汇总、收入的分劈、质量安全检查整改等，需要有更适合的项目管理系统进行支撑；第六由于历史原因，集团成本管理制度没有统一，各分公司和子公司各自为营，集团需要建立对分子公司成本控制进行统一规范、指导和监督体系。”曹杨说。

　　而站在信息传递和管理工具的角度上，中国二十冶企业文化部部长，负责企业文化及信息化建设的单海波说：“集团企业项目和分公司数量多、地域分布广泛，集团管控的过程中信息汇总传递缓慢，项目进度从基层反馈到集团决策者需时太长并容易出错;同时各专业条线，包括经营、质量、安全等垂直管理较多，互相之间协同和数据很难有效共享;此外，以资金流为主线的管理界面不清晰，较为明显地表象是经营部门和工程部门由于工程的错综复杂，经常在核算的过程中出现一些职责不清、推诿的现象，导致效率低下。核心资源人、财、物集中管理缺乏有效的工具支撑，效率不高。”

　　此外，除上述管理难题，对于国家六年没有开闸的《施工总承包企业特级资质》评审，积极寻求突破的二十冶仿佛嗅到了绝佳发展契机的气息，而评选中关于企业信息化水平的标准要求，为二十冶的改变注入了活力，信息化建设迫在眉睫！

量体裁衣，精细化运作助力管理变革

　　一切都不急于求成，一切都需要精工细作。企业管理模式的创新给传统IT带来了挑战，在技术商业的年代，我们发现历史前进的方式不再是爬行，而是跳跃。企业需要时刻接受一切技术革新带来的管理冲击。二十冶，一场传统IT的颠覆和变革已经到来！

　　纵观建筑施工企业集团管控的信息化特点，无外乎建筑业务上，企业利用网络和软件将建设项目、建筑材料采购、施工等内容整合进行集中管理;在运营上，可支持企业总部、专业子分公司、项目分部的三级管理有效快速沟通;在决策上，可实现业务数据的及时有效采集、分析和共享，使得企业内部项目研讨交流方式更加便捷高效。

　　针对这个原则，二十冶自2010年起制定了长达五年的信息化总体规划，计划将IT与管理和施工技术相结合，在集团公司管理经营全过程中，通过信息集成、过程优化、资源配置，实现信息流、资金流的集成和优化，提高企业市场快速应变能力和核心竞争能力。至2015年，建立具有强大功能的管理运营平台，高度融合业务管理，从而应对市场的不可预见性以及未来挑战，实现集团公司战略目标。“而在这个目标的背后，脚踏实地，勇于接受新挑战，引入现代化的管理理念，循序渐进推进企业信息化建设，不断增强企业的核心竞争力，才是中国二十冶信息化建设的理念。”曹杨说。

　　为此，信息化建设的初始阶段，中国二十冶专门组织信息化团队走访一些典型企业，对国内外软件供应商进行了案例考察。综合性价比、软件适用性和软件商的实施服务能力等几个指标，最终选择了用友NC建筑行业一体化解决方案，而此举并没有顺承上级集团公司选择国外成熟产品的原则。这曾经让单海波骨鲠在喉：“选软件不是选品牌，信息化的成败并不完全取决于产品，而更取决于能将信息化在企业中顺利推行的组织和机制。高大上的产品并不能帮助企业注入新的管理基因，反而一个产品的价值则需要优秀的组织去发挥才能得以呈现。综合考评，我们认为用友的产品在一段时期内更能适应企业的管理和发展需求。”

　　双方根据企业自身优势，共同制定了ERP的具体实施步骤。依托于用友NC UAP平台，在两年的时间里，通过调研、分析、实施、部署和总体规划，以分步实施，从上到下，由内及外，以点带面，整体推进的工作思路，二十冶最终建成了可以承包大项目的多专业协同管理系统，帮助企业实现综合项目管理、人力资源管理、档案资料管理、工程设计管理、市场经营管理、办公自动化、知识管理、财务管理、商业智能、电子商务进行用户、数据与业务的集成应用;实现了基于建造合同，实现营改增在财务业务一体化协同中的转化应用。

　　历经坎坷，中国二十冶信息化第一阶段基础平台建设完成。谈及ERP建设特点，曹杨说：“我们是多级项目管理体制，即存在由集团公司派出的直管项目部和按专业分工由分公司派出的专业项目部，以及集团公司委派分公司管理的委管项目部。因此，多级项目管理决定了我们集团管控的链条比较长，既要管到直管项目部，又要管道分公司及其委管项目。管理幅度的扩大，给保证业务数据的产生带来了很大的困难，也使职责的划分上存在一些交叉和争论。而一体化信息管理平台，实现了业务信息集中化结构化，加快了数据调用、汇总和分析速度，提高条线间数据共享效率；此外人力资源集中管理平台，实现了对下属公司人员编制、任免、薪资福利、培训等方面的体系化管理;二十冶物资采购集中管理平台，实现了集团公司对各项目物资采购业务的收集、汇总、采购以及供应过程的控制，以及项目自采的监控;而成本管理平台，规范了全集团成本管理体系，实现对成本管理执行情况的监督，通过抓成本来提效益;协同管理平台能同时满足各分公司专业项目部的内部管理、集团直属项目部对项目总体情况的管理以及项目内部协同的管理需求。而最重要的是ERP的引入已经帮助企业通过了国家建设部对施工企业总承包特级资质信息化考评。可谓皆大欢喜。”

　　亲历整个过程的单海波说：“特级资质评审标准中对信息化的要求从一定程度上加速了二十冶信息化建设的步伐。作为冶建企业的代表，中国二十冶的信息化建设有着自己的特点。在ERP系统的搭建过程中，我们从两个方面入手，一方面不断总结优化业务流程，另一方面不断对软件进行着适应企业的、有针对性的改进。在系统的实施过程中，我们注重应用，强化思想交流，成立系统推广小组，有计划的前往项目现场进行培训和推广。在数据的录入过程中，以实时录入、真实有效为原则，结合集中录入以确保数据的完整性和系统性。同时，从系统搭建的初始，就注重信息化力量的培养，已经形成了以企业文化部网络中心为核心，集团公司各部门关键用户、分公司系统管理员、项目部专职信息员为骨干的信息化实施队伍和基本组织框架，有力的保证了ERP系统的建设，更为中国二十冶的信息化建设培养和储备了大量人才。然而这一切都依托于集团公司对信息化建设制定的专门规划，以及为下步工作理出的清晰脉络。”

　　千里之行，始于足下。二十冶以ERP系统为代表的综合项目管理系统建设略有小成。虽然搭建起了平台，培养了信息化队伍，强化了信息化建设的意识，初步构建起了应用的模式。但在接下来的工作中，他们将更加注重推广和应用。单海波认为这个阶段将是至关重要的，也会是比较耗时的，但所有信息化工作人员将再接再厉，持续不断的推进这项工作，把中国二十冶的综合项目管理和信息化管理水平提高到一个新的阶段！

革故鼎新，强力推行信息化

　　老国企，发展时间长达半个世纪。企业员工思维较僵化，导致传统工作模式短期很难改变。因此，在推信息化的过程中，二十冶也遇到了很多困难。但企业发展需要有科学的管理手段，需要信息化，这又是当务之急。

　　“长期的人为化管理形成的固化思维，给信息化实施工作带来了一定困难。信息化的实质是管理模式的变更，在信息化建设的过程中我们缺少了流程再造。用友提供的ERP系统软件具有一定的适用性和实用性，但与我们的实际业务流程也存在很大差别，我们缺少了对软件的适应，缺少了对这种管理模式的认同。此外，长期的人为化管理使人员未能正确认识到信息化建设的重要性，使实际操作人员存在应付心理。这些给ERP系统的推广带来一些困难，而推广上的困难就会反映在应用中，造成了数据不能按业务实际产生、关联性较差等情况。”单海波说。

　　国企信息化难在意识。首先就是要做好职责划分，充分发挥分公司在ERP系统应用中的作用。因此单海波也制定了相应的策略和制度。“我们项目管理的理想化状态应该是摆脱人为因素，用项目管理系统软件规范项目施工，搭建起适合中国二十冶综合项目管理的框架，杜绝不符合规范的情况发生。而在推广阶段我们更应该做好思想动员和宣传督导。要让分公司、项目部负责人真正懂系统、用系统，才能真正强化系统推广的力度。这不仅要建立定期检查和人员培训的长效机制，还要通过数据检查不断强化系统推广的意识，通过人员培训不断充实信息化建设的队伍。”

　　可以说，二十冶全体信息化工作人员正是在集团公司领导的强力支持下，依据详细可行的方案，不断总结经验，共同努力，从而换取了阶段性成果。成绩来之不易，他们将继续在总结经验和缺点的基础上，持续推进和深化二十冶的信息化建设，为企业实现战略目标提供强有力的保证！

记者手记：改革的痛苦与喜悦

　　在信息消费时代，企业的发展越来越多依靠信息化管理水平。谁掌握了信息化的主动权，谁就在瞬息万变的信息化时代掌握了管理的至高权。很多传统企业在刚开始时也都全力抓信息化，抓电脑化，抓网络化，但生产效率并没有上去。而实践证明企业抓信息化的同时，要抓管理的改革，要面向企业，面向市场，创造信息时代的现代化管理方式才能使企业持续向前发展。当然这种改革是痛苦的，是要付出巨大的代价的。

　　许多企业是被社会发展推着，被自身利益逼着跌跌撞撞地走向信息化之路的，但这又是必须的，是工业经济向信息经济迈进的必经之路。破茧成蝶重飞跃,经过不懈努力的中国二十冶在注入了信息化的基因后犹如重获新生。而积极应对、拥抱创新、理性对待、谋求变革，让他们在变革创新的路上迈开了大步，朝着追求卓越的方向加速前行！