二十冶：老国企开新花

　　作为巨无霸央企中冶集团（全称“中国冶金科工集团有限公司”）旗下举足轻重的子公司，中国二十冶集团有限公司（以下简称“二十冶”）最近的步伐迈得有点大。

　　二十冶2013年收入高达231亿元，同比略有下降；其中约75%的收入来自工程承包；虽然名为“二十冶”，但去年其在非冶金业的收入占总收入的65%，这也是二十冶成立四十余年来，第一次在非冶金业的收入超过冶金业。

　　这一变化，据二十冶董事长张孟星介绍，既由于2013年，钢铁行业投资同比下降；更源于从2006年开始，二十冶就开始发力发展非冶金行业的业务，当时虽然二十冶受益于钢铁业的跳跃式发展，但管理层居安思危判断这种增速不可持续。所以，去年二十冶在收入微降的同时，利润反而同比增长7%，超过9亿元。

　　这个庞大的国企，目前在全国各地、乃至全世界共有超过150个项目在实施建设；一年完工的项目高达200个。如何管理、激励项目负责人最大程度的为公司利益服务，便成为一个大课题。

　　前两年，二十冶开始以项目公司化的方式运作。进入2014年6月以来，二十冶尝试着更为激进的激励与惩罚措施：公司员工承诺达到目标利润后，方能成为项目经理，这个项目完成后，超过目标利润的部分，由整个项目的工作人员分走不低于70%的比例；而如果无法达到目标利润，项目经理可能赔得倾家荡产。同时，二十冶总部通过信息系统，对关键项目进行重点、实时监控。

　　中冶集团持有二十冶69%的股权，二十冶75%的股份在国有股东手中。可以说，这样的激励与约束措施，几乎是不同所有制前提下最大的变革。

　　“我们希望二十冶尽快有亿万富翁出现”

　　对于颇为激进的激励方式，张孟星一言以概之：“就是从目标管理和责任管理出发，围绕着这一核心来重新设计项目管理的承包模式。”

　　如前文所述，二十冶本质上是一个工程承包的集团化公司，是国内施工企业为数不多的双特级资质企业，但依然很难想象公司高管能直接去管一年完工近200个项目的大小事宜；而且每一个工程项目都不是以前工作的简单重复，即使在同一个地方，同一个设计师设计的工程，由于生产工艺不同、客观环境不同、施工人员不同等，也会变成一项全新的工作，所以，项目负责人自然会“将在外君命有所不受”。

　　故，项目经理就成为二十冶分布在世界各地在建项目的核心人员，也是连接二十冶集团与一线员工最重要的桥梁。

　　而张孟星和其管理层设计出来的激励方案，最重要的核心就是围绕项目经理而来。

　　二十冶拿到项目后，第一件事就是选项目经理；公司总部和项目经理会分别测算和最终确定这一项目的目标利润；然后，依据项目经理目标利润的多少，来决定在公司抵押资产的多少。

　　“如果项目小，项目经理抵押房产即可；如果项目大，那么还要抵押部分现金，一般是抵押总额的一半为现金。”张孟星如是说。如果项目最终达不到目标利润，那么从项目经理抵押的资产开始赔偿——换言之，项目经理用自己的身家，对项目负最大的责任，这正是“责任管理”。

　　而如果项目顺利完成，并获得目标利润之外的超额利润，那么超出的部分由项目团队和公司总部一起分享。而具体分享的比例，是事先依据项目难度就约定好的。张孟星告诉记者：“超额利润不低于70%的部分给项目上的人员；如果项目本身难度很大，那么公司总部一分不拿都可以。”

　　张孟星坦言，这一改革力度非常大：“在这次变革之前，项目经理不用抵押；项目利润的70%归单位，30%给个人。现在项目越来越多，战线越来越长，总部总是有管不到的地方，所以最终出台了这样的措施，其目的就是为了解决一个问题：员工把单位的项目当做自己家的项目。”

　　这一激励措施主要用于项目经理。二十冶管理层的薪酬是另一种方式。“我们是年薪制。由中冶集团对我进行考核，然后核定我的年薪；以我为基准，总经理为90%；其他管理人员为60-80%。”

　　理清了这一激励约束措施后，公司高管变得相对轻松：“我们主要做顶层设计，项目运作正常则不用向我们汇报。”张孟星认为，如果有项目经理拿下大的项目，并且获得很好的利润，那么他个人会得到丰厚的回报，通过这种方式，他直言：“我们希望二十冶尽快有亿万富翁出现。”

信息化管理

　　张孟星和其他高管虽然将项目放权于项目经理，但不意味着他们不管。相反，张孟星通过用友软件（600588.SH）提供的管理信息系统，实时关注着重点项目的运作。

　　在用友软件的协助下，二十冶先后完成了财务系统的信息化、财务业务一体化系统的建设。在财务业务一体化系统中，总部管理人员随时可以看到具体某一个项目最新的数据，并可以对项目的数据进行分析，看合理还是不合理，以判断这个项目是否正常。

　　张孟星表示：“原来业务数据传递不到我这，我可能看到的是某一个部门的汇总资料，而且信息是滞后的；如果我需要看一个项目的具体情况，需要我额外点出来，然后这个部门将数据调出来；在财务业务一体化后，我可以看到单个项目的最新数据；也可以看部门汇总数据。”

　　用友软件建筑行业区域总监李峡：“二十冶的主业是做工程，我们是针对行业特性来设计的系统。‘实时监控’分两个层级。一个是现状数据的采集，另一个数据的汇总分析，后面部分可以做到实时；但前一部分，还要看项目所在地的网络情况；比如一些小的、在偏远地区的项目，由于网络条件限制，它的数据就不是每天更新，而是几天更新一次，这样项目的数据进到信息系统有个小的时间差，二十冶则在解决这些问题方面深有成效。”

　　张孟星以珠海市横琴岛的一个工程项目为例，强调了这一功能的重要性。这个项目的总额高达170亿元，为二十冶有史以来最大的项目。

　　“我们经常要看它的数据，分析合同完成进程。比如看履约率、资金的拨付情况、结算的情况；根据项目的进展，分析需要哪些大宗采购，预判对资金的需求等等。”

　　在项目运转正常时，实时监控的作用不那么明显；当有突发事件时，实时监控的作用就体现出来了。比如哪天刮台风，施工人员无法正常施工；比如受其他因素如材料影响，工期无法如期进行…….

　　在能做到实时监控后，总部对这些能够及时准确知晓，并且也能更好的与前文提到的激励约束措施配合。张孟星介绍，总部会关注重点项目的关键指标，如果一个项目的关键指标进度落后，总部可以解除这一项目的项目经理职位，这也是对项目经理的一种约束。

海外项目：且行且谨慎

　　作为较早“走出去”的国企，二十冶在东南亚、澳大利亚、非洲都有不少施工经验，它去年的收入的一成来自海外的项目。

　　其中最为知名的项目，大概要数中冶集团与中信泰富（00267.HK）合作的项目。这一项目始于2006年，中信泰富出资超过4亿美元收购了两家公司，后者拥有10亿吨磁铁矿资源开采权；2007年初，中信泰富与中冶集团签署工程总承包合同，根据双方协议，中冶集团将负责采购开采设备、设计、施工及安装破碎站，选矿厂、球团厂，物料输送及其他配套基建设施建设，第一批铁矿石将在2009年初付运。二十冶正是这一项目的主施工方之一。

　　2009年，中信泰富董事、总经理范鸿龄公开宣布，这一铁矿项目原先投产年期为今年，预期会延迟至2010年第三及第四季。2011年7月，中信泰富再次宣布这一项目推迟，宣布项目要到2011年年底完工。

　　最终，这一项目再次推迟，到2012年11月，中信泰富方宣布，这一项目第一条生产线及公共设施的带料试车已经开始。也就是说，项目正式投产，较预计时间晚了两年多。

　　工期的一再延迟只是硬币的一面——推迟了两年多，铁矿石的价格在下跌；另一面是这一施工工程的成本不断攀升。本报曾报道，中冶集团称：“中信集团已发书面函件，认可将合同成本从34.07亿美元调高至43.57亿美元。”

　　对于这一项目，张孟星以涉及另一家上市公司为由，不愿意多谈。而是介绍了二十冶在七个国家进行过工程项目后的经验和教训：“首先熟悉项目所在国家的法律法规，技术标准；包括它的市场行情，都要了解清楚。不能按照国内思维来谋划海外项目。不然风险太大了。”

　　张孟星发现，很多国内相关行业、同行去海外投资时，都会按照国内工期来要求海外工期。他认为：“这个非常不靠谱。中国员工的工作态度、效率非常好，我们一个人是澳大利亚人的效率的7-10倍，我没看到其他任何国家能跟我们一样。一个项目预计十天工期，施工方计划八天抢出来，要求施工人员加班，当地工作人员不可能加班，他们周六周日必须休息，你周末电话他可以不接。这在国内不可想象。”

　　那是不是可以将中国工人带到国外去施工呢？张孟星告诉记者，不少国家当地有劳工保护法律。比如在越南，一个项目的国外劳动力的人数不能超

过5%。

　　在国外交过一些学费后，张孟星表示，二十冶现在最偏好的海外项目是“国外买方信贷项目”。

　　此前，二十冶帮助斯里兰卡修建了战后第一条高速公路，这一项目的合同额为3.2亿美元，去年十月通车时，斯里兰卡的总统和总理都出席了，张孟星也陪同着中冶集团的高管出席了通车仪式。

　　张孟星介绍，这一项目是斯里兰卡用国家信用担保，中国的银行会向其发放贷款，大部分贷款直接付到二十冶的账号，以确保贷款不挪作它用。这样的项目对于二十冶来说风险很小，效益又好。

　　去年十月斯里兰卡高速公路通车后，中冶集团又与斯里兰卡签了9亿美元的外环高速公路的协议，承建方依然是二十冶。

　　二十冶的“走出去”历程仍然在继续。与七八年前不同的是，它在国外锐意进取的同时，也会更谨慎潜在的风险甚至是陷阱。