鲁花集团：“一桶油”的管理革命

【导语】鲁花集团从山东莱阳县城一个不起眼的小作坊，利用国内闻名的山东优质花生资源，迅速成长为国内食用油行业的龙头企业，从社会责任上看，鲁花集团的快速发展有力促进了农民增收。鲁花集团通过浪潮GS集团财务管理解决方案实现了强有力的管理保障，集团稳步发展，真正实现了“滴滴鲁花，香飘万家”。

　　山东鲁花集团有限公司是一家大型的民营企业、中国民族品牌、农业产业化国家重点龙头企业，花生油年生产能力90万吨,葵花仁油生产能力10万吨。现拥有职工10000多人，辖设22个子公司，先后荣获“全国轻工行业先进集体”、“中华慈善奖”、“国家科学科技进步奖”等荣誉称号。2012年集团实现销售收入120亿元。

成长的烦恼

　　鲁花集团作为国内花生油的龙头企业, 销售收入从2005年几十亿元到如今的上百亿元,鲁花集团实现了企业快速发展,组建了5000多人的海量销售团队，形成了覆盖全国的市场营销网络，进入以品牌拉动市场、以市场带动销售、以销售促进生产的快车道。

　　随着分支机构、人员不断增加，业务量迅速增长，企业管理面临巨大挑战。各地分支机构与总部业务处理量增加严重影响了公司的运行效率，异地机构增多使之对其管理风险也在增加，针对遍布全国的销售网络和庞大的营销团队，怎样让销售款、资金流形成良性循环？财务监督机制如何能在业务流程里落到实处？如何能够全面、及时、有效管理？这些成为摆在鲁花集团管理者面前最重要的问题，它们也将直接影响到鲁花集团的长期发展。

　　06年，鲁花集团的层级管理能力还处于相对落后的阶段，对分公司的管理主要通过按时传真和电话报送各种报表或批复请示的方式进行。这样的沟通形式存在很大的弊端，一方面是通过这种管理方式得到的数据都是严重滞后的，使总公司对市场的反应相对迟缓；另一方面，公司领导对已批复请示的实际执行情况无法落实，造成了事实上的管理漏洞。

　　随着鲁花集团销售规模增长，对异地物流和资金流的管理难度也随之加大，异地物流、库存、应收账款等方面的管理问题，均是令CFO头疼不已的“黑暗角落”。 对此，鲁花集团CFO杨福金表示：“所谓‘上面千根针，下面一根线’，我觉得还是应该针对漏洞，着手将财务管理的重点放在内部监督机制的制约上，让内控发生威力。”

过去半个月现在十分钟

　　2006年，鲁花集团开始采用资金最高限额管理法，上马了浪潮GS集团财务管控项目，如今20多个分厂、60多个分公司发生的业务，全部及时记录在集团账户。所有业务单据彼此相互制约，分公司发货，总部批出发货单之后业务人员无权现场调配，事后调配需经过特定流程，才有权予以更改。分公司的库存、客户资料、信用等级和财务变得完全透明，实现分级管理。所有的数据实现共享，每一层级的领导都了解自己的下属在做些什么，将信息孤岛所造成的暗箱操作风险降至最低。

　　每到月末，鲁花集团各个分公司都要根据销售的具体情况与分厂进行交易的确认，实现销售收入，系统自动形成内部交易记录，双方根据内部交易的确认情况开具销售与采购发票，保证了业务结清时的协同；基于各单位的财务业务一体化，双方的各种单据都在各自账套中形成财务凭证，这样在保证业务协同的同时也保证了财务的协同；同时在系统中加入了集团内部财务往来、寄存寄售、实时商品对账等的协同检查自动对帐功能，保证公司间应收账款和应付账款、委托代销商品和受托代销商品等的双方一致性。

　　对于5000名业务人员，鲁花采用的是严格的绩效考评机制，而应收账款如果形成坏账，业务员和相关部门要承担直接经济损失，对超信贷、超账期进行手机短信、电子邮件预警，对呆坏账损失进行事前预警。通过手机邮件，集团总部会第一时间跟踪每个业务员的回款情况，并及时发布预警信息，数额大的业务在发生前，集团就作为重点业务，进行重点跟踪。

　　杨福金在系统成功应用后对浪潮GS集团财务赞不绝口，“不管是国外的软件还是国内的软件，从会计的角度或者业务的角度来讲基本上就处理6种单据——销售发票、采购发票、入库单、出库单、税款单、付款单，这6种单据加上财务凭证我称为“6+1”，在这方面浪潮的软件并不比国外差。比如核算会计报表，鲁花的会计报表是四级合并，过去财务部门几个人，忙活大半月，现在31号结账，3号上午8点就给董事长合并会计报表和报告呈上去了。分公司31号最后一天结帐，1号下午4点全国的分公司就全部结帐结束；生产商有成本核算，延迟一天，2号下午生产厂就完成了。我原来看了一个报道说，有一个规模相近的国内大公司，用的管理软件很先进，速度很快，每月6号就能出报表，但是我用浪潮的系统合并报表10分钟搞定，都是自动生成的。所以，浪潮GS完全能和国外的软件抗衡”。

　　一个比较令国内CFO同行嫉妒的事实是，从2006年起鲁花集团的应收账款就没有发生过坏账损失，而早在2005年销售收入为23亿元、应收账款达2亿元；如今七八年过去了，销售收入翻身为120亿元，应收账款仍为2亿元，应收账款占销售收入的不到2%。

七年合作打磨信息化精品工程

　　回顾鲁花集团长达七年的信息化征程，鲁花集团和浪潮集团的不断磨合是一个双方共同成长的过程。事实上，在鲁花集团信息化进行到事关前进还是后退的最艰难的决策时刻，董事长孙孟全在2006年7月13日发布了关于“信息化是鲁花战略决策的重要组成部分”的讲话，统一了鲁花各级领导及实施队伍的思想，这次讲话在鲁花信息化项目的过程中起到了关键性的作用。

　　在最近启幕的浪潮“大数据重构企业智慧”全国巡展济南站上，杨福金回顾了令人感叹的鲁花集团信息化之路，“浪潮GS系统与鲁花集团信息化项目的反复磨合，双方都得到了相当大的提升，现如今，浪潮GS的许多功能是不少国内同业软件所不具备的，特别是在三方寄售、快速合并会计报表等功能居于全国领先的位置。以浪潮GS系统为平台，鲁花集团建立起了事前预警、过程控制、事后监督的内部制约机制。浪潮ERP系统的‘业务协同’使分公司要货、分厂发货、分公司收货、开发票、结款，实现了业务环环相扣，实现了相互制约、流程固化、过程控制的控制机制。产品追索系统以最少的投资，将产品的瓶码、箱码与产品一起带到仓库、发到分公司或重点经销商，对规范市场管理、防串货、防假冒商品发挥了重要作用。”