建企数字化转型难点及措施

一、数字化已经成为当前建筑业转型的重要途径

▌1. 我国产业数字化发展已形成较大规模

按照中国信通院发布的2020年中国数字经济白皮书统计数据，2019年我国产业数字化增加值规模约为28.8万亿元，占GDP比重达29%。其中服务业、工业、农业数字经济渗透率已经分别达到37.8%、19.5%和8.2%。从数据看，我国产业数字化发展已具备基础条件并逐渐走向成熟，也正向成为国民经济发展的重要支撑快速迈进。

从行业的角度来看，行业结构的底层是技术革命，中间是商业模式创新，然后再传导到产品创新，最后外化形成新的生活方式产生价值，而数字化就是实现行业底层技术创新的因素。可以预见，未来企业核心竞争力很重要的一点就是数字化的发展情况。

▌2. 数字化是推动建筑业高质量发展的重要手段

作为传统行业，建筑业的数字化进程一直饱受诟病，有研究表明，我国建筑业数字化水平常年排在国内各行业末尾，甚至低于农业。且目前我国建筑业仍面临着利润空间收窄、运营效率不高、核心优势不强、创新能力不足等问题，这些问题归根结底还是生产力和生产关系变革不够迅速、不够协同所造成的。

而数字化转型一方面就是通过对内部管理架构的改革和升级，有效地引导各业务领域、各生产要素之间协同，进一步增强企业内部价值链管理，挖掘企业内生动力；另一方面充分联动外部生态价值链合作，通过完善业务架构来提升整个产业的价值，挖掘企业发展的质量，实现传统产业和产业链协同改造、商业模式创新和产业结构升级相互促进，以催生新动能、推动新发展。

▌3. 国家层面正大力推动建筑业数字化转型

党的十九届五中全会提出要坚定不移建设数字中国，推进产业基础高级化、产业链现代化，提高经济质量效益和核心竞争力。2020年9月，国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，系统明确国有企业数字化转型的基础、方向、重点和举措。各大企业均在积极的开展数字化转型工作，但仍面临着一定的困难。

二、建筑企业数字化转型难点

建筑业的数字化转型进展一直较为缓慢，这里面既有传统行业给管理体系带来的惯性思维而造成的一些主观原因，也有行业自身特点带来实施难、进展慢的客观难点。

▌1. 在战略思想的认识上存在一定的不足

自身对数字化转型的认识亟需补足。安徽凤阳小岗村打响了农村改革的第一枪，让我国坚持推进对内改革、对外开放的政策走出了坚实的一步。改革及转型都需要顶层设计和基层探索良性互动、有机结合，需要自上而下与自下而上共同的配合，目前国家层面已经确定了转型的战略方向，但是建筑企业转型意识还有待提升。

一是部分企业对数字化转型尚未形成全面的认识，存在对数字化转型的必要性、紧迫性认识不足，导致存在只追求短期利益、不做长远计划的情形，未能深刻把握数字化转型的战略定力；二是对数字化转型的宣传、推广力度不够，部分企业的战略制定仅局限在小范围内，全员意识及对数字化转型的认同度不高；三是部分人员的专业素养还需进一步提升，且受传统行业影响，思维相对较为固化，自身意识难以满足推进转型的需求。

▌2. 管理上对数字化转型的统筹引领有待提升

华为公司在2018年时与高通就5G技术标准进行了激烈的竞争，底层标准的建立对数字化长远发展有着重要的意义。数字化转型的首要基础就是构建统一的数据元底层标准，通过这些标准实现价值链的互通共享共赢。但因建筑行业涉及的业务领域较多、产业链条长、生态结构复杂，在数字化转型的整体性及协调性引领上仍存在一定的难度。

一是暂未在政策层面形成统一的规章制度或实施细则，难以指导构建互通的行业标准；二是各业务领域自身的现状及需求不一，对上层政策的把握及理解存在一定的选择性，不能很好地贯彻落实；三是当前各领域均在不同程度开展自己的数字化工作，但受限于行业差异，一方面各方所需场景需求不一，难以准确获取对应的技术解决方案，无法跨越数字化转型“裂谷”；另一方面各行业之间所使用的相关标准、规则不一，各企业间也难以聚合以发挥产业数字化的共振效应，不利于数字化转型的长远健康有序发展。

▌3. 体制机制上对数字化转型的引导仍需加强

数字化转型作为十四五期间国有企业改革转型的重要任务，有关体制机制的建设还需进一步完善，特别是用好政绩考核的指挥棒方面。一是例如当前国有企业的考核仍主要集中在对经营利润等各项经济指标的考核上，在企业数字化转型方面的考核内容、考核标准等方面还有待进一步提升；二是在奖惩机制上还需向数字化转型方面予以侧重，以激发企业的活力，特别是在容错机制的建立上，还有较大的提升空间；三是在数字化人才培养方面，企业的资金投入、人才培养计划还需进一步补强。

▌4. 在转型方案的策划能力上有所不足

目前各大建筑企业均在积极地开展数字化转型工作，但在如何去部署、计划方面还存在思路不清晰、创新能力缺乏的情形。一是建筑企业普遍为重资产行业，其在产业机构、业务布局及发展脉络上均有别于其他行业，其在数字化转型中可参考、借鉴的企业较少，难以发挥优秀企业改革创新的示范效应；二是参考借鉴的模范企业较少后，数字化转型就需要“摸着石头过河”甚至是“自己趟出一条路来”，这对建筑企业的创新能力提出更高的要求，部分因创新能力不足的企业就难以找到适合自身的转型方向及路径；三是当前社会技术更新迭代十分迅速，部分企业面临着“尚未开始就已被淘汰”的窘境，如何构建确切的转型思路及方案是成功的关键。

▌5. 具体执行时仍存在一定的难度

华为公司内部有句话叫做“战术千万条，关键要能打”，再好的战略、实施方案如果在执行时出现了问题，那也会功亏一篑。由于建筑业本身特性的原因，建筑企业在推进数字化转型时面临着较大的困难。一是建筑行业涉及的专业多、维度广，所拥有的信息量大，仅在数字化实施过程中对信息数据的搜集、提取、整理、分析就需要大量的精力，实施难度较大；二是推进过程中的协调难度大，建筑行业产业链条长、业务领域跨度大、管理层级多，如何实现各个业务部门、产业链条之间的良好协作是一个重要的难点；三是推进的延续性较弱，一方面例如国有企业均面临着一把手换届选举，部分政策在执行过程中存在不连续的情况，对企业数字化转型存在一定的影响；另一方面建筑行业周期性较长，数字化转型需要长期性、大规模的资金投入，部分调整在短期内很难见效，实施过程中的转型阵痛对执行的意愿及连续性均有较大的冲击。

三、具体应对措施

▌1. 战略上应进一步提升全员意识

加强自身对数字化转型的价值认同。一是应进一步扩大企业内部视野，针对高层领导等主要的管理人员，可通过调研、学习的方式，提升对建筑业数字化转型的认识；针对技术层，通过轮岗、交流等方式培养人员的综合素养，为数字化转型提供技术基础；二是加强对国家相关政策的解读和分析，进一步认识数字化转型对建筑企业实现高质量发展的必要性及紧迫性；三是结合企业情况，制定切实可行的发展战略规划，并加大宣贯力度，让每个人都充分的认识并参与到改革发展中来。

▌2. 提升在管理上的统筹引领

一是制定数字化转型的顶层设计，在国家层面指导构建数字化转型标准，形成建筑行业通行的行业标准。建筑行业所涉领域较多，可分业务领域、产业链等构建跨行业或者建立互通的基础规则标准，实现推动建筑业数字化转型的统一性与协调性发展；二是依托各业务领域及产业链上的优势企业，通过模块化的设计发挥各自在不同业务、不同阶段的能力，最终通过互通的底层逻辑标准进行资源的整合，实现建筑业数字化转型由部分到整体的跨越；三是构建成立智慧联盟，通过互联网公司（技术型公司）与传统建筑企业（行业公司）相结合，共同协作，将场景、需求与技术解决方案相结合，解决数字化转型“裂谷”问题；四是充分借助建筑业各行业协会组织能力，号召各行业之间协作共赢共商解决方案，构建底层标准及规则，推动各企业间产业数字化的同频共振。

▌3. 进一步完善机制体制建设

一是行业主管部门应进一步优化考核指标、政策支持等，如国资委要求企业五年规划和滚动计划中包含数字化转型工作安排，并成立督导机构推进转型工作，将数字化转型与企业领导人考核挂钩，以加大在数字化转型的方面的政策倾斜，提升企业在数字化转型方面的动力；二是进一步完善数字化转型的奖惩机制，特别是加大对科技研发的奖励，激发企业创新活力；三是构建容错机制，设立试点单位，鼓励企业在数字化转型过程中大胆尝试、积极拓新，走出一条创新发展之路，之后再予以推广，以点带面逐步实现全面数字化转型；四是强化在数字化转型方面的人才队伍建设，构建人才培养计划。

▌4. 增强转型方案的创新能力

一是积极整合各方资源，提升企业自身数字化转型的方案策划能力水平，一方面可强化与互联网等深度数字化的企业之间融合，通过项目合作、股权收购及参股等方式介入互联网企业；另一方面可加强对学习对象的调研取经，学习例如华为、腾讯、百度、阿里等企业在数字化转型中的机制创新、科研创新、组织创新等能力；再者可充分借助外部人力资源，聘请行业专家、咨询机构等开展相关方案策划工作；二是注重基础科学研究及人才培养，加大科研投入，提升创新能力。华为公司能在逆境中成长很大部分原因即源自其多年来在科技研发及基础科学方面的沉淀，其总共员工有19万人，其中研发人员占一半左右，且拥有15000多名基础科学家及专家，华为投入了大量的科研资金来支持创新（据相关数据统计，其研发强度达15.09%，据世界排名第五），这些都为自主研发麒麟芯片、鸿蒙系统等奠定了坚实的基础，也成为推动企业创新发展的关键要素；三是阶段化完善实施方案，立足于企业数字化转型的战略愿景及目标，分步骤、分阶段的制定转型方案并开展转型工作，定期开展复盘工作及时总结经验，并构建一定的动态调整机制，通过阶段性的优化、完善不断提升数字化转型方案的准确性及可操作性。

▌5. 着力提升转型的执行力度

一是找准企业自身的有效信息。立足企业的资源禀赋，结合未来转型发展思路，一方面强化信息的识别，另一方面提前梳理各业务板块之间可实现有效数据的互通，降低实际操作过程中的对数据提取分析的难度；二是在企业内部，充分发挥一把手工程的作用，组建数字化转型领导小组和常态工作机制和组织保障，形成上下联动的数字化工作流程，提升整体的协作能力及执行力；三是强化数字化的实践与应用。针对阶段性成果通过培训宣贯等方式鼓励企业开展应用，感受数字化转型带来的优势及便利，接受并支持转型工作。