《华尔街日报》曾经在调查当中发现，去年美国企业董事和高管们最担心的头号风险就来自数字化转型。这当然不是空穴来风，事实上，统计数据显示，2018年当中，美国企业界总计在数字化转型上投入了1.3万亿美元资金，但是70%的转型计划都未能达到目标，也就意味着高达9000亿美元的投资都徒劳无功，付诸东流了。数字化转型为何如此之难？那少数成功者与多数失败者的差别究竟在哪里？
《哈佛商业评论》刊文指出，归根结底，这是因为大多数数字化技术提供的只是可能性，即数字化转型只是可能，而非必定会让企业更有效率，让客户密切度更高。如果企业当中的人们并不真正具备求变的心态和思维方式，而且企业当前的组织实践就存在瑕疵，那么数字化转型很可能还会放大这些缺陷，最终事与愿违。企业想要走出一条数字化转型的坦途，走向成功的未来，下面这五条重大的经验教训都必须给予高度重视。
先确定企业战略再投资
当企业领导者开始构想通过数字技术的使用来提升表现时，他们的头脑当中往往已经有了一些特定的工具，比如，他们可能在想“我们的公司需要机器学习策略”。可是，数字化转型其实是需要更高层面、更广泛全面的企业总战略引导的。
香港的利丰公司就是个例子，他们的领导者制定了为期三年的策略，给予移动app看得和实体店一样的重视。他们选择专注于三大领域，即速度、创新和数字化。在实践当中，他们着力于缩短生产前置时间，加快产品上市速度，并且大力推动数据在全球供应链当中的使用。在明确了实实在在的目标之后，他们才开始有的放矢，选择合适的工具。
比如，为了加快产品上市速度，他们采用了虚拟设计技术，后者使得他们从设计到样品的周期缩短了50%。公司还帮助自己的各家供应商安装实时数据追踪管理系统，来提升生产效率，并建立了客户和供应商信息整合平台Total Sourcing。
没有任何一种单一技术能够直接奉上“速度”或者“创新”。每家公司都应该根据自己的具体愿景找出最合适的工具组合。
要发挥自家人的力量
企业在进行数字化或者其他转型时，都常常会请来一支庞大的外部顾问“雇佣军”，而后者最大的潜在问题之一就在于，可能会打着“最佳实践”的旗号去推行一刀切的解决方案。真正明智的企业领导者，在转型当中必须学会依靠自家人，毕竟只有他们才真正透彻理解自己每天都要面对的工作，知道什么是有价值的，什么又是无意义的。
加利福尼亚州圣克拉拉县就提供了一个这方面的例子。当地规划与发展部计划重新设计自己的工作流程，以提高效率，提升客户体验。最初，外部顾问根据自己在其他地方获得的经验建议该部在许可发放上采用采用分散管理的办法。然而，部里真正的一线工作人员却根据自己与当地居民的互动得出结论，认为还是较为统一化的流程更容易被接受。最终，部里还是决定更多采用内部工作人员推荐的工具、工序、图表，以及核心软件的关键元素，基于这些来重新设计流程。结果是，审批周期缩短了33%。很多案例当中，新技术之所以未能提高组织效率，其实并不是因为技术本身有重大缺陷，而是因为内部人士的意见被忽视了。
自外而内设计客户体验
如果数字化转型的目标是要提升客户满意度和亲密度，那么，在真正开始行动之前，都必须进行一场调研，深入了解客户的情况，望闻问切。
前面提及的圣克拉拉县规划与发展部曾经与超过90位客户进行了单独的访问，请每个人都描述一下在他们眼中，该部有着怎样的优势和缺陷。此外，该部还组织了多次小组会议，请各利益相关方，如房地产经纪行、开发商、建筑商、农学家，以及当地重要机构斯坦福大学等申明自己的需求，明确其优先顺序，并对该部的表现给出评分。
接下来，该部根据所获得的这些信息来设计自己的转型方案。为了回应客户提高审批过程透明度的要求，他们将整个流程细分为若干个不同阶段，并改造了面向客户的电子平台，现在客户已经可以在线实时追踪自己申请的进程，看看到底走到了哪个阶段。为了缩短审批时间，该部还为员工设计了专门的软件，后者可以自动识别那些进展迟缓的申请。
此外，为了提供量身定制的帮助，该部为审批中心的员工配置了审批流程控制面板。许多领导者经常以为只要配备了某个单独的工具或者app，客户满意度就会自动提升。然而实际上，该部的经验却说明，要让客户满意度达到最大化，最好的做法其实是在整个服务周期的多个不同节点对各种不同工具一一做出微调。至于想要弄清楚哪里需要调整，又该如何调整，首先必须对客户进行广泛而深入的调研，掌握足够的第一手资料。
意识到员工对被淘汰的恐惧
当员工意识到数字化转型可能危及自己的饭碗，他们就会自觉不自觉地对变革采取抵制的立场。这逻辑非常简单：如果数字化转型最终被证明是无效的，管理层就可能会放弃努力，他们的饭碗也就保住了。因此，领导者必须要意识到员工的这种恐惧，必须要有针对性地强调，数字化转型其实是他们提升自己专业能力，为未来的职场生涯做好更充分准备的大好机遇。
转型顾问们经常会发现，许多企业的数字化转型启动之初，都会有众多参与者对整个行动抱怀疑的态度。因此，有必要开发一种“自内而外”的流程。企业领导者应该在一开始就对所有人提出问题，帮助大家一起认识到各自对于企业的独特贡献，然后将所有人的这些长处全部整合到整个数字化转型过程当中来——只要可能，就尽量让他们来担负起更大责任。这样，员工们就可以真正由自己来控制数字化转型的进展，自己参与到各种能够让他们更好完成手中工作的新技术的设计当中去。
引入创业文化
灵活决策、快速成型、扁平结构，这些都是初创企业尽人皆知的优势。数字化转型的进程天然就面临着诸多变数：必须先做出改变，然后去调整；决策必须迅速；企业里的所有部门都必须参与进来。于是乎，传统的层级组织结构就成为了首当其冲的障碍。因此，在转型开始时，最好首先采用扁平的组织结构，让每个部门都保持一定的相对独立性。
与企业管理的其他变革相比，数字化转型对决策灵活性和成型快速性的要求还要更加迫切，因为转型领导者面对的技术工具为数众多，很容易迷惑，不知道该如何为自己定制一套。采用哪家供应商的什么app，自己的哪些业务能够从新技术的采用当中得到最大的好处，转型是否应该分阶段展开等等，太多的东西都等待着领导者去确认和决定。
在很多时候，要发现最佳的解决方案，都需要对各个互相依存的部件展开广泛的实验。如果每一个决定都必须通过不同管理者的逐级审批，往往就很难及时发现错误和做出改进。更加不必说，某些特定的数字技术，只有在众多企业真正大规模转向新系统之后，其优势才能够得以体现。
比如，只有在全球各个不同国家的商家都定期搜集和上传同类客户数据之后，评估全球消费者总体需求的云计算系统才能够真正大展威风。这也就意味着，我们首先必须要着手去消除不同地域、不同组织流程之间的差异。如果一桩新技术的应用细节主要是由一个国家的人独自开发出来的，他们可能就无法意识到潜在的不兼容问题。
在利丰的转型当中，他们就成立了六个跨部门团队，每一支团队都由来自中国香港、内地，以及英国、德国和美国等不同地区的成员组成，引导着公司走过了数字化转型的各个不同阶段。由于这些团队的结构是扁平的，他们可以迅速向公司和各个业务部门的管理层提出新的想法，并迅速得到反馈。这样，他们便可以就各种全新理念，比如创新数据结构、分析和机器人处理等到底该如何整合为一来展开实验。还有，由于这些动议首先便在团队内部经过了来自不同国家、负责不同工作的成员们的全面权衡，他们自然能够预见到贯彻过程当中可能出现的问题，并先行一步提出解决方案，这样就为整家公司之后的全面采用铺平了道路。
那些能够成功完成数字化转型的企业，其终极奥义就在于他们的领导者重新回归了基本面——他们在决定使用什么数字工具，以及如何使用之前，首先致力于改变企业当中所有人的心态和思维方式，改变企业文化和流程。归根结底，应该是企业对未来的规划驱动着技术的发展，而非技术推着企业走。
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